Nová výzva pro HR v Čechách - měření a benchmarking

Většina generálních ředitelů vnímá řízení lidských zdrojů jako jednoznačnou prioritu, nicméně nemá velkou důvěru ve schopnosti svého interního HR oddělení. Toto zjištění vyplynulo z 11. celosvětového průzkumu názorů generálních ředitelů na HR, který v letošním roce uskutečnila PwC. Kde jsou tedy rezervy?

Požadavky ředitelů se mění. Zatímco v 90. letech bylo prioritou zavést základní systémy a „modernizovat HR“, dnes je to požadavek umět ovlivnit účinnými kroky v HR ekonomický výsledek společnosti. Je ale oblast HR skutečně na tuto výzvu připravena? Nabízí dostatečnou schopnost inovace a přináší nové komplexní systémy měření tak, abychom porozuměli, jaká je souvztažnost mezi hospodářskými výsledky společnosti, chováním zaměstnanců a nastavením HR strategií?

V HR existuje řada systémů měření. Například měření výkonu hodnotí, co bylo uděláno; hodnocení funkcí měří relativní hodnotu práce a odpovědností; tzv. compa-ratio měří stávající odměňování zaměstnance vůči vybrané úrovni trhu; atd. Rádi se navzájem porovnáváme a výsledky jsou často jediným „hmatatelným“ zdůvodněním pro vrcholový management.

V minulosti stačilo dodat srovnávací informace, dnes jim musíme dobře rozumět. Srovnávání v rámci sektorů už dávno není jediným správným vysvětlením. V HR oblasti není obvyklé propojovat informace zjištěné z HR měření a z businessu se zpětnou vazbou od zákazníka a hledat vzájemné souvislosti. Jen málo společností zkoumá souvztažnost výsledků HR měření s ekonomickými výsledky společnosti.

Nové výzvy

Novou výzvou pro HR je objevit souvislost mezi HR strategií, která ovlivňuje chování, zapojení, motivaci a rozvoj zaměstnanců, a výkonností společnosti. Není to lehký úkol. Cílem je umět říci: „Když uděláme konkrétní krok v HR, bude to mít takové a takové dopady na výsledky společnosti“. Představme si společnost, která prodává na základě principu key account managementu.

Co by zajímalo vlastníka a vrcholový management? Například jak souvisí schopnost udržet si zaměstnance s výsledky průzkumu spokojenosti u klientů? Jak zlepší vnímání zákazníka skutečnost, že firma dokáže lépe stabilizovat své zaměstnance? Jaké procento zaměstnanců odchází v různých obdobích - např. do jednoho roku, do tří let či do pěti let v porovnání s trhem a s jednotlivými zaměstnaneckými skupinami? Jaký je náš systém střednědobé motivace v porovnání s trhem - například je náš systém střednědobých incentiv porovnatelný s ostatními?

Nebo si můžeme vybrat výrobní společnost, která bude mít zakázkovou výrobu. Co by mohlo zajímat vlastníka a vedení společnosti? Např. zda souvisí dobře fungující program rozvoje zaměstnanců s dosaženou úrovní dovedností („skills“) a například schopností vyrábět jiné typy produktů? Kolik času a investic věnuje na rozvoj dovedností pro specifické skupiny zaměstnanců v porovnání s jinými? Jak dlouho dokáží udržet tyto zaměstnance v porovnání s jinými, jak se jejich zaměstnanci chovají - je-li léto, dají přednost práci na své zahradě a nemocenským dávkám?

HR měření v Čechách

Společnost PwC každoročně provádí průzkum měření výkonnosti lidského kapitálu HR Controlling. Jedním ze zajímavých zjištění je již samotná skutečnost, jaká data jsou společnosti v České republice schopny poskytovat. Kvalita získaných dat není zdaleka dostatečná co do rozsahu, tak ani do struktury. Je překvapivé, jak velký počet společností sleduje jenom základní ukazatele – např. fluktuaci či dobrovolné nebo nedobrovolné odchody zaměstnanců. Pokud však má společnost zájem nahlížet na tyto informace i jinou optikou než je průměr nebo absolutní hodnota za celou společnost, dostanou se často do problému. To evokuje otázku, jaké informace o tom, co přináší investice do lidí, má vrcholové vedení společnosti nebo vlastník.

Samozřejmě není jednoduché definovat správné vzorce pro výpočet některých ukazatelů. Například Human capital return on investment (HC ROI) neboli návratnost investic do lidského kapitálu ilustruje, co dostaneme za jednu korunu investovanou do zaměstnance. Tento ukazatel se zaměřuje na základní oblasti, které přímo ovlivňují výkon firmy.

Ke zlepšení výkonu společnosti je potřeba zvýšit výnosy nebo snížit nemzdové či mzdové náklady, případně počet zaměstnanců. Tuto skutečnost lze např. zhmotnit do definice „výnosy bez celkových nákladů a celkových nákladů na odměňování poděleny plným pracovním úvazkem vynásobeným průměrnou odměnou“.

Každá společnost si samozřejmě může vytvořit vlastní ukazatele a definice. Nicméně pak nastává problém, jak tyto údaje porovnávat s ostatními. Součástí společnosti PwC je Saratoga Institute, který se již řadu let věnuje oblasti měření efektivity lidského kapitálu a má k dispozici několik stovek ukazatelů, jejichž smysluplnost je ověřena praxí a nabízí k nim rovněž možnost tržního srovnání. Proto studie HR Controlling může sloužit jako inspirace pro zavedení HR controllingu a reportingu a především jako základna pro srovnání s trhem a stanovení KPI281]s – klíčových ukazatelů výkonnosti. Pokud se ale ještě na chvíli vrátíme k měření informací o HR v ČR, zjistíme, že je tato oblast pravděpodobně méně rozvinutá než v zemích se sofistikovanou HR praxí. Je to obvyklý problém všech vlastníků a generálních ředitelů. HR funkce je zvláštní odborná disciplina právě proto, že si za ní každý představí něco jiného. Od administrátora, přes toho, kdo „rád komunikuje s lidmi“, analytika či taktika při vyjednávání s odbory. Málokdo si představí business člověka, pro kterého je HR jenom odborná znalost prostřednictvím které přispívá k business rozvoji a efektivitě společnosti. HR Reporting v Čechách

Žijeme ve světě, ve kterém rozhoduje zákazník. Pokud se rozhodnete do něčeho investovat, zjistíte si co nejvíce informací a chcete mít jistotu, že investujete do kvality, o které jste přesvědčeni. Z tohoto pohledu jsou zaměstnanci „černá díra“ na investice. Vlastník do této „černé díry“ v podstatě může investovat neomezeně, přesto tyto investice nikdy nebudou zaměstnanci vnímány jako dostatečné. I přesto jsou však nemalé, tvoří šest až 41 procent celkových nákladů. Představte si, že byste investovali 41 procent svého příjmu. Jsem si jista, že by každý jednal obezřetně a chtěl vědět co nejvíce o tom, do čeho vlastně investuje.

Co však ví o své investici vlastník a vrcholový management? Jak je možné, že se s tím spokojí? HR zatím ne vždy rozumí jejich požadavku. Stávající reporting často neposkytuje informace, které by si vlastník přál vědět. Zpravidla se jedná o spíše základní informace o počtu otevřených pozic, fluktuaci a objemu mzdových prostředků. Jen velmi zřídka dostane vlastník a vrcholový management propojení HR informací a business informací.

Kdo by měl být příjemcem informací o efektivitě HR? Minimálně šest odlišných skupin – vlastník a vrcholový management, střední management, zaměstnanci, potencionální zaměstnanci, zákazníci a investoři. Pro každou skupinu jsou tyto informace jinak důležité. Střední management získá důležité informace pro rozhodování, jaké konkrétní kroky vedou k zlepšení business výsledků. Zaměstnanci mohou získat informaci, jak konkrétně přispívají k lepším výsledkům podnikání, potencionální zaměstnanci se dozví, jaké očekávání od nich společnost bude mít a jaký model chování preferuje. Zákazníci mohou získat informace, které společnost v jejich očích odliší od ostatních, např. kroky, které vedou k lepší úrovni služeb či inovací. O důležitosti těchto informací pro potencionální investory nemusíme polemizovat.

Dalším klíčovým bodem je pravidelnost, porovnání s širšími informacemi, časové trendy, porovnání s trhem a plán dalších kroků.

Propojení potřeb společnosti, HR strategie a měření

Nová výzva pro HR je být lepším partnerem businessu. Zatím není pravidlem, že je zástupce HR vždy členem vrcholového vedení. Proč je tomu tak, když odpovídá za jednu z největších nákladových položek? Je to možná schopnost být členem vrcholového vedení a ne specialistou v jisté oblasti. HR Controlling a reporting může přispět ke změně myšlení a chování HR. Je-li strategickou prioritou společnosti maximalizovat přidanou hodnotu, podpůrnou aktivitou HR může být rozvoj dovedností a schopností a reporting v oblasti přidané hodnoty – např. přidaná hodnota na zaměstnance v klíčovém procesu a podpůrných procesech, přidaná hodnota na jednnu korunu nákladů na zaměstnance, obrat na zaměstnance, počet služeb/produktů na zaměstnance dle procesů, atd.

Výsledky studie HR Controlling 2008

Podívejme se nyní na příklad zjištění letošního průzkumu. Jednou oblastí, která odlišuje společnosti v České republice od Evropy, je odměňování za výkon. V ČR obvykle najdeme takzvaný „rizikovější profil odměňování“. To znamená, že větší část celkového příjmu je alokována do variabilní výkonnostní složky – v ČR na mediánové hodnotě 15 procent, v Evropě maximálně 12 procent. Tento rozdíl není velký, ale pokud se podíváme na společnosti s ryze českým kapitálem, zjistíme, že obvyklá variabilní složka je 27 procent. Může to být z důvodu řízení fixních nákladů, jisté „volnosti/svobody“ při definování strategie odměňování nebo snahy více provázat závislost odměňování jednotlivce na výsledky společnosti a vytvořit tak „kulturu orientovanou na výkon“.

Samozřejmě kultura orientovaná na výkon není jen o odměňování, i když se jedná o podstatný element. Mnozí mohou namítat na základě vlastní zkušenosti, že v některých mezinárodních společnostech se pracuje mnohem „víc“. Proto je klíčové propojit měření HR s výsledky firmy, a to nejen ekonomickými, ale i s informacemi od zákazníků. Dalším příkladem může být trend v oblasti efektivity HR oddělení. Vývoj v této oblasti ukazuje, že se snižuje počet personalistů. Zatímco v roce 2005 obsluhoval jeden personalista 89 zaměstnanců, v roce 2008 to je 109 zaměstnanců. Tento výsledek lze interpretovat tak, že je to efektivnější. Může to tak být i nemusí, dnes jsou některé aktivity v HR řešeny formou outsourcingu, center sdílených služeb, atd. Říká toto izolované měření něco o kvalitě HR? Ne, pokud ho nepropojíme s výsledky interního průzkumu.

Je mnoho možností, jak se dívat na data. Je rovněž klíčové tyto informace mít, ale důležitější je chápat business společnosti a všechny tyto informace propojit s jinými. Jen tak se stane HR opravdu strategickou funkcí, která má své místo ve vrcholovém vedení každé společnosti.