Investice do lidského kapitálu jak maximalizovat jejich návratnost?

„Zaměstnanci jsou klíčovou hodnotou naší firmy.“ Podobná prohlášení jsou dnes častou součástí misí, vizí a značky zaměstnavatele, které můžeme najít na webových stránkách společností. Lidé jsou dnes minimálně jednou z největších nákladových položek. Na trhu je obvyklé, že celkové náklady na odměňování tvoří v průměru 15 %, může to být však i 40 % celkových nákladů. Tato investice není malá. Jak ale investovat do lidí a mít nějakou jistotu, že máte investice pod kontrolou?

Je mnoho pohledů pro vlastníka i vedení společností. Důvodem pro větší investici může být růst firmy v oblasti výnosu, obratu, tržního podílu atd. Nicméně ekonomická alchymie úspěchu společností je velmi závislá na externích vlivech. Bez ohledu na úspěšnost celkové ekonomické rovnice společnosti chtějí zaměstnanci víc – větší nárůst odměňování, lepší benefity či jiné výhody. Jaká je návratnost 1 koruny investované do zaměstnance? Při statistickém sledování údajů zjistíte, že to může být od 1 do 3,8 násobku investice. Je to málo nebo mnoho? Lze to vůbec řídit, nebo se z pohledu vlastníka jedná vždy o riskantní investici, kdy investujete stále víc a doufáte, že se to vrátí?

Dilema měření a poznání

Stejně jako v mnoha oblastech, i v nákladech na zaměstnance a jejich struktuře se chceme měřit a porovnávat. Vlastník chce porozumět své investici. Je HR oddělení důvěryhodným zdrojem požadované informace? Ne zcela: častějším partnerem pro tuto informaci jsou finance. O co se tak firmy ochuzují?
Finance řídí, kontrolují, měří čísla a ukazatele uchopitelné. Investice do zaměstnanců je nepochybně investicí uchopitelnou. Odpověď, zda je to málo nebo moc, nám tento jednostranný pohled nenabídne. Porovnání s trhem je důležité, ale řekne nám i něco o tom, čeho dosahujeme v personální strategii? S porovnáváním s trhem je to pořád stejné. Vždy získáte jen informaci, nikoliv řešení.

Co přineslo přemýšlení o klientech?

Většina společností má nějak formalizovanou HR strategii, která je má charakterizovat a odlišovat od jiných. HR strategie mohou být pouze slova a nebo projekty, jejichž úspěšnost dokážeme vyhodnotit interně, tedy izolovaně.

V poradenství pracuji již 12 let a ráda o společnostech přemýšlím. Mám své klienty ráda a zajímá mě, co dělají, jak se jim daří a zda výstupy našich projektů fungují. Při jednom přemýšlení o specifickém sektoru jsem dostala nápad: navrhnout jim benchmarking na míru. Setkali jsme se, podívali se na moji ideu, odsouhlasili si míru informací pro sdílení a pustili se do toho. Všech šest společností patří mezi ty známé rozvinutým HR, běžně obsazují první místa žebříčků nejžádanějších zaměstnavatelů, a rády se o výsledky své práci dělí.

Idea byla výborná, přesně to, co zajímá vedení: ukažte nám pohled na naše investice do zaměstnanců a přínos s ohledem na naše podnikání, klientelu i strukturu zaměstnanců. Ukažte nám, zda dlouhodobě investujeme tak, jak chceme, a jak je naše HR oddělení efektivní. Povedlo se: ukázali jsme mnohem víc - jak naplňují svoje HR strategie.

Prvním překvapením bylo zajištění dat. Víte, jaké data o HR společnosti sledují? Je jich velmi málo – co do rozsahu i detailu – na to, že mluvíme o jedné z největších nákladových položek. Všichni sledujete fluktuaci, ale sledujete, v jakém období zaměstnanci odcházejí, proč, jak se chovají, jsou-li nemocní, a to vše ještě proloženo skupinou zaměstnanců, jejich věkem, nebo centrálou versus pobočkami?
Studie byla cennou zkušeností jak pro mne a můj tým, tak i klienty. Data jsme ověřovali nesčetněkrát. Výsledek byl obrovskou hodnotou pro každého z nás. Podařilo se nám totiž nejen velmi specificky odpovědět vrcholovému vedení, jaké jsou jejich investice do zaměstnanců a jejich rozložení (odměňování, bonusy, benefity, vzdělávání atd.), ale i jak naplňují své HR strategie. Z „balance scorecard“ (nástroje, který vznikl jako jednoduchý a čitelný výstup) jsme viděli, jaká je každá společnost z pohledu chování zaměstnavatele. Některé byly „nijaké“, a tedy nevyprofilované, jiné měly odvážné strategie pro specifické skupiny. Ne všechny společnosti jsme výsledkem potěšili. HR controlling ale není nic míň a nic víc než zpětná vazba k celkovému fungování a dopadu HR. Ne k jednotlivostem typu, kolik bere účetní, nebo kolik školení navštíví střední management.

HR controlling a HR reporting

… se stávají populárními jako svého času cafeterie. O co jde? HR controlling je nástrojem pro společnost, která chce měřit, jak funguje její HR strategie, chce mít zpětnou vazbu, ne jen „HR detailní“ pohled, ale pohled pro vedení.

Uvažujete-li o HR controllingu a následně nástroji v podobě HR reportingu, vyjasněte si, proč a pro koho to chcete dělat. „Interních klientů“ může být více:

• vlastníka a vrcholové vedení zajímá, co jim přináší investice do zaměstnanců v porovnání se srovnatelnými společnostmi, jak efektivně funguje jejich HR a jak funguje jejich HR strategie.
• HR oddělení je nejednou iniciátorem i jediným uživatelem HR reportingu (je-li tomu tak, jedná se o úzce zaměřený controlling podobný finančnímu controllingu jakékoliv funkce).
• liniový management: v tomto případě jde hlavně o operativní sledování vybraných aspektů, např. % fluktuace a % absence pro oddělení.

Stejně jako existují metodiky pro porovnání odměňování, trh nabízí i ukazatele pro HR controlling. Jde o metodiku společnosti Saratoga, která celosvětově zkoumá, jak měřit efektivitu společností s důrazem na HR funkci. Například HC ROI (human capital return on investment) se měří v různých odvětvích jako poměr výnosů (celkové náklady mínus celkové náklady na odměňování) k plnému pracovnímu úvazku (FTE) vynásobeno průměrnou mzdou.

Nicméně pokud se zaměříte na detail, ztratíte celek. V HR controllingu jde o to, co chceme říct, komu a jak často. Proto se při jeho zavádění nenechte zmást. Jde o definování různých úrovní reportů nebo „balance scorecard“ ve smysluplných oblastech: ty mohou obsahovat standardní HR procesy, vlastníka ale zajímá i produktivita práce a přidaná hodnota.

***

Co dál?

HR controlling není jednoduchý, ale je smysluplný a reaguje na právem sofistikovanější požadavky vlastníka a vedení společnosti na HR. Je správné, že vlastník a management chtějí rozumět celkové investici do HR, jejímu porovnání s trhem, i tomu, jak ve světle konkurence i nízké nezaměstnanosti dostávají výrokům „zaměstnanci jsou klíčovou hodnotou naší firmy“.
Věřte, že HR controlling může přinést nový pohled na to, co není lehké vidět v optice dennodenní rutiny. Rovněž přinese možná tvrdé KPIs pro vás nebo celé HR oddělení. Proč ale nemířit výš, když víme kam a můžeme to dokázat?

Většina společností má nějak formalizovanou HR strategii, která je má charakterizovat a odlišovat od jiných. HR strategie mohou být pouze slova a nebo projekty, jejichž úspěšnost dokážeme vyhodnotit interně, tedy izolovaně.

HR controlling není jednoduchý, ale je smysluplný a reaguje na právem sofistikovanější požadavky vlastníka a vedení společnosti na HR. Je správné, že vlastník a management chtějí rozumět celkové investici do HR, jejímu porovnání s trhem, i tomu, jak ve světle konkurence i nízké nezaměstnanosti dostávají výrokům „zaměstnanci jsou klíčovou hodnotou naší firmy“.

Katarína Smrčková pracuje 12 let v oblasti HR poradenství. 11 let působila v společnosti HayGroup, kde pomáhala vybudovat pobočku v České republice. Od srpna 2007 vede HR poradenství ve společnosti PwC. Mezi její klienty patří ČSOB, Unicredit, ČEZ, T-Mobile, Provident Financial, OKD, Siemens, Ahold, Tesco, Sitronics, Danone ad.