Co dělat s korunou, energiemi a inflací

Restrukturalizace. Toto slovo, jakkoliv může mnoha uším připadat jako prázdná řečnická fráze, má svou zcela konkrétní podobu. Petr Smutný, ředitel restrukturalizací poradenské společnosti PwC, doporučuje pro řešení vražedného mixu v podobě posilující koruny, rostoucích cen energií, vysoké inflace, oslabujícího hospodářského růstu a dopadů finanční krize v USA následující kroky.

1. Obecná zásada

   Restrukturalizace výrobně-obchodních aktivit je jediným dlouhdodobým nástrojem pro boj s negativními vlivy. Bohužel však, jak vyplývá z výzkumu PwC, jen méně než třetina firem se rozhodne začít s restrukturalizačními kroky dříve než se externí vlivy projeví v jejich výnosech. Značná část firem dokonce reaguje až když jim začnou odtékat hotovostní prostředky. Jak známo, čím pozdější reakce, tím méně manévrovacího prostoru a tím menší naděje návratu na úspěšnou dráhu.

   Rychlá identifikace hrozící krize je důležitá i proto, že stále zhruba polovině firem trvá nejméně rok, než se rozhodnou potřebnou restrukturalizaci skutečně začít. Firmy sice často mají různé "early warning systems",  ale stejně často na indikace hrozících rizik či nagativního vývoje nejsou schopny nebo ochotny rychle reagovat. Tato schopnost je však to, co odlišuje úspěšné firmy od těch méně úspěšných či neúspěšných. Každá firma je vystavena rizikům ale jen některé je dokážou předvídat a předcházet jím nebo alespoň rychle reagovat. Přesto se však v naší praxi setkáváme velmi často s argumenty, že úsporná a optimalizační opatření nejsou v období silného růstu ekonomiky, levných peněz a obecně příznivého klima prioritou firem. Vysvětlovat, že úspěch firmy záleží i na tom, jak se právě v období růstu dokáže připravit na období ochlazení, často nedopadá na úrodnou půdu. Výsledkem tohoto přístupu pak je, že více než polovina firem není schopna uskutečnit restrukturalizaci bez poskytnutí dodatečných externích prostředků, obvykle z řad vlastníků.

   Pokud firmy dobře identifikují rizika a reagovaly rychle, prvními kroky, které učiní, musí být:

2. Zajištění proti riziku kurzových změn (hedging)

   Zajištění, jehož cílem je kompenzovat ztráty způsobené neočekávaným posílením anebo naopak znehodnocením měny. Je vhodné především pro větší subjekty s dlouhodobými vývozními kontrakty. Rozhodující je, aby podniky měly přesný plán obchodu a věděly, kdy budou jednotlivé měny realizovat. Je nutné dodržet zásadu opatrnosti a nejít do spekulace. V naší praxi se setkáváme i s frmami, které si zajištění vyložily po svém. Exportují např. za eura, náklady platí v korunách, nicméně přesto se nezajišťují oproti pohybu koruny k euru, ale vytipovávají si měny,na kterých by mohly vydělat, či spíše vyspekulovat ještě více než ztratí na posilování koruny. Místo omezení kurzových rizik tak svoji vystavení rizikům ještě zvyšují.Vidina zisku je lákavá, dnes však řada subjektů doplácí na pozice, které před časem uzavřela.  
   
   Klasickým typem podniku, kde se hedging vyplatí, je vývoz velkých investičních celků, kde jsou známy platební podmínky a výše plateb. Anebo firmy, jejichž obchodní objemy mají díky vetšímu objemu menších transakcí pravidelný průběh. Hedging je obecně řešením v rámci kratšího období, maximálně řádu jednotek let, spíše však pro období do jednoho roku. Fundamentální pohyb měn, jenž dnes vidíme, není možné řešit pouhým zajištěním, neboť zajištění firmám pouze eliminuje vliv krátkodobých výkyvů.

   Analogická situace je v zajišťování proti růstu ceny energií, nyní zejména elektřiny. Krátkodobým řešení je uzavírání střednědobých kontraktů.

   Kontinuálně je nutné, aby však firmy pracovaly na způsobu a efektivitě svého podnikání, které nebude jen krátkodobým řešením, a to zejména prostřednictvím:

3. Restrukturalizace výrobně-obchodních procesů
   
   
   • Maximalizovat přirozený hedging, tedy vyvážit objemy výnosů a nákladů v jednotlivých měnách. V případě zajištění proti euru tedy provádět platby v rámci dodavatelsko-odběratelského řetězce v eurech.
   • Pravidelná aktualizace odběratelských smluv. Mnozí dodavatelé (zejména dovozci) mohou letos nabízet za nižší ceny než loni.
   • Zavést interní procesy zaměřené na kontinuální zlepšování ve všech oblastech
   • Neustále tlačit na snižování nákladů a růst efektivity výroby na straně jedné a na rozvoj prodejních dovedností na straně druhé
   • Optimalizace výrobního sortimentu. Mnoho podniků má i dnes příliš široký výrobní profil. Týká se to hlavně strojíren, výroby plastů, textilního a sklářského průmyslu. Příklad: podnik vyrábí na jednom stroji několik výrobků. Pro každý výrobek je ale třeba výrobní linku přenastavit. To znamená odstávku linky a výpadek výroby, dále prostoje obsluhujícího personálu a náklady na odborné mechaniky. Mnohdy se proto vyplatí zúžit sortiment a zvýšit využití kapacity.
   • Opačnou, ale rovněž úspěšnou strategií, může být zaměření se na inovativnost a flexibilitu. Je třeba přicházet s novinkami, rychle je vyrobit a ještě rychleji uvést na trh.  Být například schopen vyrábět ryze sezónní zboží.  Znamená to zaměřit se na menší výrobní série, které však mohou být prodávány s prémií oproti masovým výrobkům.
   • Optimalizace toků mezi dodavateli a odběrateli s cílem minimalizovat náklady na skladování a pracovní kapitál. Objednávat optimální množství surovin i hotových výrobků, využívat konsignační sklady. Touto cestou se už podniky vydávají, což je vidět mj. z rostoucího objemu přepravy špeditérskými firmami.
   • Zlepšení řídící práce a práce s lidmi. Zvýšit investice do rekvalifikací, pružněji využívat pracovní sílu z hlediska jejího pracovního zařazení. Zefektivnit prováděné aktivity, aby každá jednoltivá aktivita skutečně přinášela firmě hodnotu.
   • Asijská konkurence? Nic není ztraceno. Více se věnovat marketingu a již zmíněnému budování značek. Asijské zboží nemá vždy právě dobrou kvalitu. Budování značky a marketing neznamená jen investování do reklamy, ale i například do pěkných obalů. Také těmto věcem zatím čeští výrobci mnohdy nevěnují dostatek pozornosti.  Opakem budování značek je výroba komponentů či celých výrobků, které jsou poté prodávány pod cizí značkou. Příkladem jsou obuvnické a bižuterní výrobky z Čech, nakupované a prodávané předními módními giganty se stovkami procent ziskové marže. Nepropadat defétismu. Asijská konkurence je do jisté míry znevýhodněna přepravními náklady.
   • Hledání nových trhů. Většina českého exportu (za prvních pět měsíců letošního roku to bylo 86 procent) jde do zemí Evropské unie a generuje tržby v eurech. Nemalá část dalších tržeb jde z dolarových oblastí. Je proto nutné hledat další odbytiště. PwC vidí možnosti například v Polsku, Rumunsku či Rusku.
     
     
4. Respektovat neustále se měnící podmínky trhu.

   Ani veškerá optimalizace však sama o sobě dlouhodobě nazajistí firmám prosperitu. V delším období je nutné, aby firmy měnily způsob a směřování svého podnikání v souladu s měnícími se podmínkami trhu, tedy zejména prostřednictvím:

   • Restrukturalizace porfolia produktů a služeb
     
     
   • •  Hlavní bod: přechod na výrobu s vysokou přidanou hodnotou a do vyšších segmentů trhu. To se českým podnikům stále ještě moc nedaří.
       
       
     • Snížení energetické náročnosti výroby. Česká republika figuruje na předních místech žebříčku spotřeby energie na jednotku výroby. Na vyprodukování jednoho miliónů amerických dolarů hrubého domácího produktu má ve srovnání s USA dvojnásobnou spotřebu energie.
       
       
5. Krajní řešení.

   Firmám, které nebudou přistupovat aktivně k výzvám, neustále generovaným měnícím se tržním prostředím a jenž nebudou posilovat a využívat svých silných stránek a minimalizovat stránky slabé, zbývá ještě jedna možnost. Tou je:

   • Využívání možností daných novým insolvenčním zákonem
     
     Pokud situace dojde do krajnosti, tj. management podniku či vlastníci dlouhodobě nereagovali na hrozící a nastalé krize a firma tak má co do činění s vážnými platebními problémy, je zde ještě poslední šance. Od letošního roku platí nový insolvenční zákon, nabízející daleko širší a efektivnější možnosti se s problémy vypořádat bez bankrotu. 
     
     
   Petr Smutný, ředitel restrukturalizací PwC