Une planification stratégique concrète

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Russell Fordham
Directeur, Conseils et Transactions
« Dans le marché mondial hyperconcurrentiel que nous connaissons aujourd’hui, une planification stratégique judicieuse est essentielle. »

Pour qu’une entreprise demeure concurrentielle, elle doit se doter d’un plan stratégique. Cela dit, la structure d’un plan stratégique et son impact sur la croissance à long terme d’une entreprise sont souvent mal compris. Pour qu’une entreprise demeure concurrentielle, elle doit se doter d’un plan stratégique.

Dans le marché mondial hyperconcurrentiel que nous connaissons aujourd’hui, une planification stratégique judicieuse est essentielle pour protéger vos acquis et pour croître.

PwC a récemment organisé un webinaire sur les notions de base de la planification stratégique. Un sondage informel réalisé auprès des participants* – tous responsables de sociétés privées – a révélé que seuls 12 % d’entre eux étaient convaincus que leurs employés étaient en mesure d’énoncer la vision de leur entreprise. Russell Fordham, premier directeur au sein du groupe Conseils et Transactions, chargé du secteur Services aux sociétés privées chez PwC, n’a pas été surpris par ces résultats. Ce pourcentage peut être attribué, en partie, au manque de compréhension de la planification stratégique et ses implications, sa substance et sa finalité.

« De nombreux chefs d’entreprises considèrent qu’un plan stratégique, un plan d’affaires ou un budget annuel sont interchangeables, constate M. Fordham. En réalité, le plan stratégique est un peu tout cela à la fois. Il permet à une entreprise de garder son avantage concurrentiel. Il définit clairement les étapes nécessaires pour générer des profits et créer de la valeur et précise le rôle de chacun. Si la stratégie s’articule autour de notions abstraites et vagues, le plan, lui, est plus élaboré et comporte des mesures concrètes d’exécution, d’imputabilité, d’alignement sur la stratégie et de communication – tous des éléments essentiels pour qu’une équipe avance dans la même direction. »

Et cela amène des questions fondamentales : Où vous situez-vous aujourd’hui? Quels sont vos objectifs? Comment y parvenir? Et qui les réalisera? « Dans le marché mondial hyperconcurrentiel que nous connaissons aujourd’hui, une planification stratégique judicieuse est essentielle pour protéger vos acquis et pour croître, explique M. Fordham. Si vous ne le faites pas, vous risquez d’être dépassé. »

À vous de jouer!
La première étape est de vous engager dans le processus. Le leader doit être conscient qu’il est important de réunir quelques personnes clés de son équipe pour définir les objectifs à atteindre et la trajectoire de l’entreprise pour les trois ou cinq prochaines années, explique M. Fordham. Il suggère de consacrer un à deux jours pour organiser ces réunions loin du bureau. « Voyez cela comme une occasion pour reprendre la forme, sans vos BlackBerry », dit-il.

Qui doit assister à ces réunions?
L’équipe de direction, responsable des décisions prises au quotidien, et les leaders des unités fonctionnelles, comme ceux des ventes et du marketing, de l’exploitation, des finances, des ressources humaines. Selon la taille de l’entreprise, il peut y avoir entre quatre et douze personnes autour de la table. « Ce sont les responsables de l’application du plan, dit M. Fordham. Ils transmettront les initiatives à leurs équipes et communiqueront le plan à tout le personnel. » Il suggère aussi d’inviter un animateur externe pour structurer la discussion, remettre en question les idées proposées et apporter différents points de vue.

Avant d’entamer votre réflexion sur la stratégie, assurez-vous que votre équipe est bien préparée. Évaluez les forces et faiblesses de chaque unité fonctionnelle : quels sont vos points forts et que pouvez-vous améliorer? Vous pouvez aussi faire un sondage auprès de votre personnel et de vos clients. Faites preuve d’ouverture face aux réponses obtenues. Analysez votre secteur d’activité. Quelles sont les tendances? Quelles sont les opportunités? Que font vos concurrents? Suivez vos données financières. Faites une rétrospective des cinq dernières années et analysez les revenus et les charges. Y a-t-il eu des hauts et des bas? Pourquoi? Les réponses vous donneront différents points de vue et vous guideront dans la bonne direction.

À la fin de la démarche, vous saurez mieux si les énoncés de votre mission et de votre vision peuvent vous mener dans la direction que vous voulez et vous aurez défini vos objectifs. Les entreprises essaient souvent de créer le plan stratégique parfait. Cependant, la direction doit voir le plan comme un moyen d’avancer et non d’atteindre la perfection. « Il devrait y avoir consensus sur les objectifs financiers, les initiatives qui permettent de les atteindre et, plus important encore, sur les personnes qui en seront responsables », explique M. Fordham.

Comment cibler les objectifs et établir les priorités
Cela dépend des chiffres que vous voulez atteindre et à la mise en place de trois à cinq principaux éléments ou initiatives pour y parvenir. Puis, détaillez toutes les mesures à prendre dans les six, neuf et douze mois à venir pour réussir. Vous pourrez établir 20 priorités ou mesures pour atteindre votre objectif global. Certaines de ces mesures peuvent être urgentes, d’autres pas. Par exemple, vous pourriez en premier reformuler votre énoncé de mission et de vision pour le peaufiner. Une fois que vous l’aurez fait, vous pouvez aligner vos objectifs sur le nouvel énoncé. Vous pouvez ensuite le communiquer à toute l’entreprise. Puis, commencez à aligner la performance et la rémunération du personnel sur l’énoncé choisi. « Une fois que vous aurez établi des objectifs et des priorités sur lesquels vous mettrez l’accent, vous éliminerez tous les efforts inutiles, dit M. Fordham. La nécessité de mettre en application les mesures visées mène à la discipline, et les bilans mensuels permettent de faire le point. Ils vous donnent l’occasion de suivre l’état d’avancement de la situation et de définir les obstacles ».

Gestion de la performance
On aborde ici l’intégration des processus opérationnels qui permettent à une entreprise d’appliquer sa stratégie. Si elle fonctionne correctement, la gestion de la performance permet à la direction d’aligner les objectifs du personnel et de l’entreprise sur les objectifs stratégiques établis. « Tout est une question de synchronisation. Cela permet de s’assurer que l’entreprise utilise son plein potentiel, que chaque employé sait ce qu’il a à faire et connait sa part de responsabilité pour que l’entreprise atteigne ses objectifs stratégiques, explique M. Fordham. C’est pour cela qu’il est important de définir les indicateurs de performance selon le plan stratégique. La gestion de la performance permet de mesurer les progrès réalisés par rapport aux objectifs fixés, et ce, grâce aux indicateurs déjà établis. Si vous stagnez, la gestion de la performance vous indiquera ce qui ne fonctionne pas et vous remettra sur les rails. »

Communication du plan
Chaque leader d’unité fonctionnelle a la responsabilité d’appliquer le plan stratégique aux équipes et à chaque membre. Les leaders doivent expliquer la contribution de leur unité fonctionnelle à l’accomplissement des objectifs stratégiques de l’entreprise. Ils doivent également définir clairement les attentes à l’égard de chaque membre pour atteindre les objectifs fixés. « Chaque performance doit être évaluée en fonction des objectifs atteints et des réalisations individuelles. Les réalisations des employés doivent être reconnues et récompensées en fonction de la performance de ces derniers, dit M. Fordham. La seule façon d’y arriver, c’est de communiquer constamment. Le fait que seuls 12 % des personnes interrogées croient leurs employés en mesure d’expliquer leur vision m’indique que les entreprises ne communiquent pas leur plan stratégique. Dans ce cas, que peuvent-elles vraiment accomplir? »


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