La croissance à l’ordre du jour

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Julian Brown
Associée au sein du groupe Conseils et Transactions
« Les fusions et acquisitions sont un simple moyen qui peut servir à faire progresser la stratégie globale d’une entreprise. »

Les chefs de sociétés privées se montrent optimistes quant aux perspectives d’avenir. La solidité des bilans et l’accès facile au financement ouvrent la voie à de nouvelles possibilités de croissance. Et vous, êtes-vous prêts?

C’est une question sur laquelle les chefs de sociétés privées se penchent sérieusement. Après trois ans de ralentissement des activités de fusions et acquisitions parmi les sociétés privées au Canada, les chefs d’entreprises sont plus optimistes quant aux perspectives d’avenir, présentent des bilans solides, ont accès à du financement et cherchent de nouvelles occasions de croissance.

Le webinaire récent des Services aux sociétés privées de PwC Getting the deal done: Growing through acquisitions (en anglais seulement) montre ainsi que la vigueur du dollar canadien fort et la stabilité économique ont amené un nombre record de sociétés canadiennes à acquérir des entreprises établies aux États-Unis en 2011. Au pays, des perspectives économiques plus encourageantes et des évaluations à la hausse devraient pousser un plus grand nombre d’entreprises familiales à faire leur entrée sur le marché.

Près de 60 % des participants au webinaire* envisagent une acquisition au cours des 12 à 24 prochains mois. Si le contexte est résolument favorable aux acquisitions, les entreprises devraient toujours évaluer les fusions et les acquisitions d’un point de vue stratégique, indique Julian Brown, associé et leader national au sein du groupe Vente, acquisition et financement d’entreprises de PwC. Il ajoute : « Les fusions et acquisitions sont un simple moyen qui peut servir à faire progresser la stratégie globale d’une entreprise. Rien n’empêchera un chef ou un propriétaire d’entreprise de saisir une occasion d’acquisition. Parfois, ils réussissent, mais s’ils font l’acquisition d’une entreprise qui ne cadre pas avec leur stratégie globale, cela nuira à l’atteinte de leurs objectifs à long terme. »

Les éléments essentiels d’une stratégie d’acquisition

  • Prenez du recul et gardez une vue d’ensemble de la situation. Quels objectifs voulez-vous atteindre dans cinq ans et quel est le moyen le plus efficace d’y parvenir? En général, cela doit vous donner une idée des biens et des services, de même que des marchés, qui vous intéressent. L’étape suivante consiste à étudier les moyens dont vous disposez pour atteindre ces objectifs. Par exemple, quel aspect de la stratégie peut être réalisé grâce à la croissance interne, à une coentreprise ou à des ententes commerciales qui peuvent porter autant sur des permis d’utilisation de produits que sur des accords de franchisage? Dans quelles circonstances une fusion ou acquisition est-elle le choix le plus logique? Envisagez-vous un regroupement d’entreprises pour favoriser votre expansion ou pour conquérir de nouveaux marchés pour vos produits, acquérir de nouveaux clients ou de la propriété intellectuelle? Il importe de ne pas perdre de vue l’objectif au profit de la croissance. Vous pourriez aussi avoir à vous dessaisir des actifs non essentiels.
  • Les cibles appropriées existent-elles? Pour déterminer si l’acquisition est le moyen qu’il vous faut pour atteindre un objectif stratégique, il faut détecter la cible appropriée. Analysez le marché et évaluez les cibles qui non seulement vous aideront à atteindre vos objectifs stratégiques, mais dont la taille et la valeur sont raisonnables. « L’existence de cibles appropriées justifie le recours à une acquisition dans le cadre de la stratégie », conclut M. Brown.
  • Comment allez-vous financer l’acquisition? S’il existe des cibles appropriées, vous devez évaluer si vous avez les moyens de les acquérir. L’entreprise doit déterminer ce qu’elle peut faire pour mobiliser de nouveaux capitaux et obtenir du financement par emprunt. Elle peut aussi envisager de vendre les actifs ou divisions non essentielles pour se procurer une source supplémentaire de financement de l’acquisition. Préparer l’aspect financier du plan stratégique attirera l’attention des actionnaires. « Nous voyons souvent des entreprises où certains actionnaires sont plus orientés vers la croissance alors que d’autres se contentent d’un dividende à intervalles réguliers et du statu quo. Dans les sociétés à capital fermé, ces différences ne sont réellement prises en compte que lorsqu’il y a une décision d’investissement importante à prendre, comme dans le cas d’une acquisition », déclare M. Brown. « Il importe de régler ces questions au tout début de la planification pour éviter tout tort ou coût important si elles surgissent plus tard alors que le processus d’acquisition est déjà bien entamé. »
  • Donnez-vous le temps. L’entreprise que vous convoitez n’est peut-être pas à vendre. Cependant, comme l’explique M. Brown : « Plus tôt vous commencez à parler aux propriétaires et à poser des jalons, mieux c’est. Les transactions qui créent le plus de valeur sont celles qui sont très bien planifiées. Lorsque viendra le moment de conclure l’acquisition, vous entretenez déjà une relation solide avec le propriétaire. Vous en savez plus sur l’entreprise, ses actionnaires et ce qu’ils recherchent; vous serez ainsi en meilleure position pour conclure la transaction. Lorsque vous aurez établi la stratégie, il vous suffira de garder un lien avec votre cible. »
  • Une bonne exécution de la stratégie est primordiale pour tirer le maximum de la valeur de l’entreprise acquise. Il faut pour cela que l’acquisition soit acceptée par les principaux concernés. « Commencez dans votre entreprise. Cela sera plus facile si vous faites participer les membres de la haute direction à l’établissement de la stratégie globale », explique M. Brown. « Soyez direct, franc et précis tant dans vos communications internes que dans celles que vous adressez à l’entreprise dont vous faites l’acquisition. Vous devez vous assurer que ceux qui vont vous aider à bénéficier des avantages stratégiques de l’acquisition accueillent celle-ci favorablement. Autrement, vous pourriez perdre une bonne partie de la valeur que vous souhaitez obtenir, voire les personnes elles-mêmes. »
  • La culture d’entreprise est un aspect qu’il ne faut pas négliger pour conclure efficacement une acquisition. Veillez à ce que les parties communiquent, qu’elles comprennent les différences culturelles et trouvent un moyen de créer une culture commune. Cela demande du temps et de la planification. De dire M. Brown : « Il n’y a pas de solution passe-partout. Cela dépend de chacune des entreprises. L’essentiel est d’en tenir compte dès le départ. »
  • Une acquisition a des répercussions émotionnelles : mieux vous comprenez les motivations de l’autre partie, plus vous êtes efficace pour conclure la transaction. Selon M. Brown : « N’envisagez pas la transaction uniquement du point de vue rationnel des affaires. Vous courez le risque de négliger l’aspect émotionnel, qui peut être essentiel pour conclure la transaction. En prenant le temps de comprendre le point de vue et les objectifs de l’entreprise visée par l’acquisition, vous augmentez vos chances de réussir la transaction. »

Réaliser une acquisition devrait avoir pour seul objectif de faire avancer la stratégie et les objectifs globaux établis pour l’entreprise. C’est là le point de départ de toute stratégie efficace de fusion et acquisition. Vous pouvez ensuite suivre les étapes qui s’imposent pour déterminer si un regroupement d’entreprises est la meilleure solution, définir les cibles potentielles et, au final, procéder à une acquisition. Comme l’indique M. Brown : « Lorsque la transaction est bien faite, vous pouvez atteindre vos objectifs plus vite que par un autre moyen. »

*59 personnes ont répondu à la question du sondage.


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