La génération X est-elle coincée entre deux générations?

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Selon le rapport de PwC sur le rendement de la main-d’œuvre, cette « majorité silencieuse » serait l’une des principales préoccupations

MONTRÉAL, le 15 mars 2012 — La main-d’œuvre canadienne compte moins de baby-boomers qu’auparavant, et curieusement, cette situation est plus favorable à la génération Y qu’à la « majorité silencieuse » de la génération X.

C’est la conclusion d’un nouveau rapport de PwC intitulé Value Through Your People (en anglais seulement), destiné au secteur bancaire, mais qui, de l’avis des auteurs, se compare à la réalité d’autres secteurs d’activité.

Selon le rapport, « avec les employés plus âgés qui travaillent plus longtemps – dont bon nombre occupent des postes de responsabilité – et les plus jeunes qui grimpent les échelons avec de grandes ambitions, la génération X est très susceptible de baisser les bras ».

« Les résultats montrent que le taux d’avancement de la génération Y est resté stable (près de 20 %) sur une période de trois ans, tandis que celui des baby-boomers a chuté, passant de 5 % à 3 %. Cependant, nous avons été surpris de constater que le taux d’avancement de la génération X a baissé aussi, passant de plus de 11 % à moins de 10 % au cours de la même période (de 2008 à 2010), années marquées par les grandes possibilités de promotion », précise Philip Hunter, directeur au sein du groupe Gestion du changement et du capital humain de PwC.

M. Hunter pense que la génération X est peut-être « prise dans un étau » entre les employés plus âgés qui repoussent leur départ à la retraite et la génération Y, plus jeune et plus audacieuse, qui tente de gravir rapidement les échelons. « Parmi les autres facteurs, citons, entre autres, les changements apportés aux modèles de gestion, qui tendent à favoriser davantage les aptitudes relationnelles que les compétences en gestion, ainsi que des parcours professionnels caractérisés par des critères d’avancement plus stricts pour les postes de haut niveau, ce qui touche les membres de la génération X de façon disproportionnée », indique-t-il.

« Les banques et les autres secteurs à effectif multigénérationnel doivent adopter une approche différente en ce qui concerne les promotions, le processus officiel d’avancement et les changements apportés à leur modèle de gestion », affirme Karen Forward, directrice au sein du groupe Gestion du changement et du capital humain des Services financiers de PwC.

Entre 2006 et 2010, la proportion de baby-boomers par rapport aux employés de la génération Y dans les banques canadiennes est passée de 6 contre 1 à moins de 2 contre 1. À ce rythme, la présence de la génération Y dépassera celle des baby-boomers dans les banques canadiennes dans les trois à cinq prochaines années. Par ailleurs, la génération X est de loin le groupe d’âge le plus présent dans les banques canadiennes : il constitue une « majorité silencieuse » de 55 % à 60 % de l’effectif total.

« Les banques doivent se poser des questions comme "quelle est la contribution de chaque génération, dans tous les groupes de services et les unités fonctionnelles de notre organisation?" et "aidons-nous les différentes générations à travailler ensemble?", ajoute Mme Forward. « Elles doivent aussi songer à proposer des outils de collaboration ainsi que des programmes de transfert de compétences, et se pencher sur la question de « la position délicate » de la génération X pour que ces employés clés restent motivés », affirme-t-elle.

« Le défi est de s’assurer que les employés de la génération X se sentent valorisés, en leur donnant la possibilité non seulement d’acquérir de l’expérience auprès des baby-boomers, mais aussi de partager leur savoir-faire et leurs connaissances avec la génération Y », ajoute M. Hunter.

Le rapport fournit aussi des informations sur la rétention et la fidélisation, avec des données sur les employés de la génération Y. Il révèle par exemple qu’entre 2006 et 2010, les mouvements de la main-d’œuvre au sein de la génération Y ont diminué, passant de 25 % à 16 %, ce qui s’explique en partie par l’instabilité économique pendant cette période, mais aussi par d’autres facteurs tels que l’aménagement par les organisations d’environnements de travail plus adaptés aux jeunes employés.

Une autre partie du rapport traite de la présence des femmes au sein des effectifs dans les banques. Le pourcentage de femmes est resté stable (environ 67 %) au cours des cinq dernières années. De plus, le pourcentage de femmes parmi les cadres est demeuré relativement inchangé (environ 25 %) pendant la même période. Si l’on tient compte de la définition, plus large, de la Loi sur l’équité en matière d’emploi, le pourcentage de femmes occupant un poste de responsabilité dans le secteur bancaire a augmenté, passant de 2 % en 1987 à 32 % en 2010, selon l’Association des banquiers canadiens.

« Il convient d’admettre que le secteur bancaire a beaucoup progressé en ce qui concerne les femmes et le leadership, bien qu’il reste des défis à relever. Les banques pourraient se demander : comment s’assurer, tout en s’adaptant aux changements réglementaires et à l’importance grandissante de la gestion du risque, que les parcours professionnels sont établis de façon à favoriser l’accès des femmes à des postes de direction? » précise Mme Forward.

Les baby-boomers sont les personnes nées entre 1943 et 1960, les membres de la génération X celles nées entre 1961 et 1981, et les membres de la génération Y sont nés entre 1982 et 2000.

Cette étude de PwC sur la composition et le rendement des effectifs dans le secteur bancaire canadien est fondée sur l’analyse de données recueillies entre 2006 et 2010 auprès d’un échantillon de banques de grande et de moyenne envergure, dont les cinq grandes banques canadiennes. Le sondage sur l’efficacité du capital humain de SaratogaTM porte sur plus de 120 indicateurs liés aux effectifs.

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