Récapitulatif : Causeries stratégiques avec Dean et Helen : la série de balados de PwC

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Volet 4 — Pourquoi l’argent est-il maître en période de ralentissement économique?

Présentateurs :
Dean Mullett
Helen Mallovy Hicks
Calum Semple
Mike Walke

Dean : Bienvenue aux Causeries stratégiques avec Dean et Helen. Cette causerie fait partie de la série de balados de PricewaterhouseCoopers « Maintenir le cap en période de ralentissement économique ». C'est Dean Mullett qui vous parle, co-leader du groupe Restructuration et stratégie de relance et membre du groupe de travail sur la crise du crédit et la situation économique.

Helen : Vous écoutez aussi Helen Mallovy Hicks, associée au sein des Services-conseils de PricewaterhouseCoopers et membre du groupe Évaluation et analyse des litiges.

Dean : La situation économique actuelle préoccupe évidemment la plupart des entreprises canadiennes. Cette série de balados, sous forme de discussions avec des invités de divers secteurs d'activité, traite de plusieurs sujets. Elle vise surtout à aider votre entreprise à traverser la crise grâce à une analyse des principaux enjeux qui y sont liés. Bienvenue aux Causeries stratégiques de PwC. Dans le volet d'aujourd'hui qui s'intitule « Pourquoi l'argent est-il maître en période de ralentissement économique? », nous nous entretiendrons avec Calum Semple, co-leader du groupe Restructuration et stratégie de relance chez PwC. Il nous aidera à comprendre comment les entreprises peuvent améliorer leur situation de trésorerie et leurs liquidités en période de ralentissement économique.

Bonjour, Calum.

Calum : Bonjour.

Helen : Calum, en tant que co-leader du groupe Restructuration et stratégie de relance de PwC, vous êtes sûrement d'accord avec l'adage selon lequel « l'argent est maître », particulièrement dans le contexte économique actuel. Je suis certaine, par contre, qu'aujourd'hui plus que jamais, de plus en plus d'entreprises sont aux prises avec des problèmes de liquidités. Les entreprises doivent-elle trouver de nouvelles façons de gérer leur trésorerie et leur fonds de roulement?

Calum : Je crois en effet que les entreprises doivent trouver de nouveaux moyens de gérer leur trésorerie et leur fonds de roulement. Vous ne pouvez pas vous imaginer le nombre de fois où j'entends des dirigeants d'entreprise dire qu'il n'y a pas de quoi s'inquiéter puisqu'ils enregistrent des résultats positifs d'un mois à l'autre. Ils ne se soucient pas du tout de leur situation de trésorerie. C'est vraiment étonnant.

Helen : Voilà qui est stupéfiant. Que proposez-vous pour changer cela?

Calum : De nombreuses entreprises refusent encore d'admettre la réalité et, malheureusement, c'est souvent quelqu'un d'autre qu'un membre de la direction ou un propriétaire qui nous signale la situation. Il s'agit souvent de prêteurs et parfois même de membres du conseil d'administration. Certains propriétaires ou dirigeants d'entreprise commencent toutefois à se rendre compte que quelque chose ne tourne peut-être pas rond et que, s'ils réagissent maintenant, ils pourront survivre aux prochaines années.

Dean : L'accès insuffisant à des actifs liquides peut avoir des répercussions négatives sur le rendement d'une entreprise, tant à court qu'à long termes. Comment les entreprises peuvent-elles rapidement améliorer leurs activités pour faire face à ces enjeux?

Calum : Je pense qu'il faut revenir à la base et commencer à examiner les éléments clé du fonds de roulement. Tout d'abord, la trésorerie. Les entreprises n'ont probablement pas à dépenser autant aujourd'hui que par le passé. Il est donc possible de commencer par examiner des solutions simples, comme réduire les dépenses discrétionnaires, ce que j'appelle l'évitement des coûts. Habituellement, lorsque les dirigeants d'entreprise tentent de trouver des façons d'éviter des coûts, ils ne cherchent pas bien loin et examinent des éléments de base comme les frais de vente, les frais généraux et administratifs ou les frais de déplacement. Ils passent ensuite aux réductions de coûts, et c'est là que nous touchons un point intéressant, car ce n'est pas toujours la solution idéale à court terme. Laissez-moi vous donner un exemple. Supposons que les effectifs de mon entreprise sont trop importants et que je décide de les réduire de 20 %. Malheureusement, cette décision pourrait m'amener à devoir verser des primes de rattrapage pour ce qui est des régimes de retraite ou encore des primes de départ. Comment pourrais-je y arriver?

Envisager les réductions des effectifs d'une manière plus créative peut parfois fonctionner, par exemple en mettant en place des quarts rotatifs ou en adoptant une semaine de travail de quatre jours, ce que certaines entreprises commencent d'ailleurs à faire. Il faut aussi revoir d'autres éléments du fonds de roulement, comme la façon de payer les clients. Certaines entreprises payent leurs clients à l'avance pour obtenir des rabais. Peut-être est-ce la solution et peut-être pas, mais bien souvent les dirigeants ne comprennent pas réellement ce qui est approprié ou non et la raison pour laquelle ils agissent ainsi. En ce qui concerne l'approvisionnement, les entreprises ont dans certains cas le luxe de pouvoir utiliser leurs fournisseurs comme un prêteur supplémentaire. Or, encore une fois, elles doivent comprendre les limites de ce qu'elles font et les conséquences de leur stratégie à long terme.

Dean : Prenons une entreprise qui cherche des moyens de réduire ses coûts et d'économiser de l'argent. Vous avez mentionné les fournisseurs. Il y a de nombreuses façons de faire affaire avec un fournisseur, mais beaucoup d'entreprises ont conclu des ententes d'approvisionnement à long terme. Pensez-vous que le temps serait venu de renégocier certains de ces contrats?

Calum : Je crois honnêtement que presque tous les contrats d'approvisionnement en vigueur aujourd'hui peuvent être négociés. Dans certains secteurs, notamment le secteur automobile, il y existe une règle non écrite ou une rumeur voulant qu'un contrat n'a pas plus de valeur que le papier sur lequel il est écrit, ce qui est malheureusement souvent le cas. Je crois toutefois qu'il appartient aux dirigeants d'entreprise de revoir les contrats d'approvisionnement à long terme. Au cours des dernières années, cette question a suscité des différends, par exemple dans le secteur de l'acier, où des entreprises avaient signé des contrats avec des fournisseurs que ces derniers ne pouvaient tout simplement pas respecter. Nous avons vu aussi des exemples où des entreprises ont dû offrir de meilleurs prix à des fournisseurs, tout simplement pour que ces derniers demeurent en affaires. Il s'agit donc d'un jeu d'offre et de demande qui fonctionne dans les deux sens.

Il serait insensé pour une entreprise de réduire ses coûts d'approvisionnement au point d'entraîner la faillite de ses fournisseurs. Prenons par exemple les champs de pétrole. À l'heure actuelle, la majorité des contrats de projets de construction d'envergure ont été négociés au moment où le marché était à son plus haut. Presque toutes les grandes sociétés pétrolières tentent maintenant de renégocier ces ententes. Leurs dirigeants disent aux fournisseurs : « Vous n'êtes pas très occupés cette année. Le prix des matières a chuté. Pourquoi devrions-nous vous payer au prix le plus élevé du marché? » Ces dirigeants ne souhaitent pas la fermeture des fournisseurs et veulent continuer de faire affaire avec eux, mais ils aimeraient bien que les prix soient un peu plus réalistes. C'est un peu dangereux, car si les fournisseurs ne rajustent pas leur prix, les entreprises pourraient invoquer toutes sortes de clauses de résiliation des contrats, puis chercher d'autres fournisseurs. Si c'est ce qu'elles choisissent de faire, elles s'engageront dans des processus très compliqués et ce n'est pas la solution idéale pour personne.

Helen : Trouvez-vous que, dans ces situations, les entreprises adoptent une approche réactive ou plutôt stratégique? De quelle manière aidez-vous les entreprises à se montrer plus stratégiques dans la gestion de leurs besoins de trésorerie et de liquidités?

Calum : Je pense que la majorité des entreprises aujourd'hui sont toujours en mode réactif. Ce n'est toutefois pas le cas des entreprises très bien gérées. Ces entreprises, dont certaines sont cotées en Bourse et d'autres sont des sociétés fermées, ont toujours pris de bonnes décisions par le passé et continuent de le faire. Toutefois, les entreprises qui entrent dans cette catégorie sont peu nombreuses. Elles peuvent être elles aussi prises dans l'engrenage, puis passer d'une entreprise bien gérée à une entreprise qui ne se soucie pas de sa trésorerie.

Lorsque vient le temps d'adopter une approche stratégique, vous avez parfois réellement avantage à demander l'aide d'un tiers neutre, qui n'a pas de lien affectif avec l'entreprise et qui peut simplement vous montrer les choses telles qu'elles sont. Dans bien des cas, la direction a une capacité limitée à élaborer le genre de modèle dont elle a besoin pour bien comprendre les différents scénarios et les vulnérabilités de son système global. Il ne s'agit pas uniquement d'établir un simple modèle et d'examiner, par exemple, les stocks de manière isolée. Cette façon de faire ne résoudra pas l'ensemble du problème, car l'entreprise peut peut-être régler un problème, mais en causer un autre plus important ailleurs, à un point tel que la direction peut perdre le contrôle de l'entreprise.

Helen : Qu'en est-il des entreprises qui doivent trouver des façons d'améliorer leur situation de trésorerie à court terme? Quel conseil donneriez-vous à ces entreprises pour les aider tant à court qu'à long termes?

Calum : Je crois que pour ce qui est du court terme, la plupart des dirigeants d'entreprise vous diront qu'ils ont examiné toutes les possibilités et qu'ils ne peuvent trouver d'autres façons d'économiser. Cela est caractéristique des entreprises qui se trouvent au bord du précipice ou qui, franchement, ont déjà entamé leur chute, et qu'un prêteur ou une autre partie prenante nous demande d'intervenir. Chose intéressante, nous trouvons presque toujours bien d'autres moyens, car encore une fois nous posons des questions beaucoup plus difficiles que celles que la direction est prête à se poser elle-même. Il ne s'agit pas pour la direction de sauver sa peau, ou, disons-le franchement, de sauver un certain nombre d'emplois, ou encore de protéger ses clients qui ont toujours été de bons clients. Dans bien des cas, une réduction des effectifs peut en réalité sauver une entreprise, mais la direction est toujours très, très réticente à aller dans cette direction.

Dean : Il y a quelques instants, vous avez brièvement parlé du secteur pétrolier et gazier. Les médias ont rapporté que de nombreux projets d'expansion et programmes d'immobilisations dans ce secteur ont dû être mis en veilleuse ou annulés. Que pensez-vous des entreprises qui revoient des projets en cours de route ou leur budget de dépenses en immobilisations pour consolider leur situation de trésorerie à court terme?

Calum : Cela constitue toujours un risque, mais encore une fois cela dépend jusqu'à un certain point de la source de financement des projets d'immobilisations. Si le financement provient d'un tiers prêteur, ce dernier ne sera probablement pas heureux d'apprendre que l'entreprise a changé son fusil d'épaule. Les dirigeants d'entreprise doivent bien réfléchir avant d'agir ainsi, car ils risquent de créer tout un lot de problèmes. Je crois que si une entreprise finance ses projets d'immobilisations au moyen de sa trésorerie, il s'agit probablement d'une entreprise en très bonne santé. Il n'y a pas de mal à réaffecter ces fonds. La question que les dirigeants doivent se poser est la suivante : qu'arrivera-t-il lorsque la crise sera passée et que, dans le secteur pétrolier et gazier par exemple, le cours du pétrole se remettra à monter, comme de nombreux observateurs le prévoient? Certains prévoient d'ailleurs que le prix du baril grimpera à 60 $ ou 80 $ d'ici la fin de l'année. Tout d'un coup, le train s'immobilisera à nouveau. Les dirigeants d'entreprise ne peuvent se mettre dans une situation où ils auront réaffecté 20 % de leur budget d'immobilisations et où ils devraient soudainement retourner voir un bailleur de fonds pour tenter de combler la différence, car cela pourrait être difficile.

Dean : Et je suppose que si on examine le secteur des marchandises en milieu urbain, le pétrole et le gaz, les mines, ce genre de secteurs, on a répété souvent qu'on économise aujourd'hui au détriment de demain. Ainsi, lorsque les prix des marchandises remontent, l'entreprise n'a plus d'approvisionnement à ce moment-là, ce qui constitue en soit un problème.

Calum : Justement. Il s'agit d'un secteur où il faut se concentrer sur les objectifs à moyen et à long termes. Plutôt que de réaffecter aujourd'hui vers la trésorerie le budget en immobilisations, s'il provient d'une source interne, la réponse peut être simplement de voir comment il est possible de réduire les pressions exercées sur la trésorerie aujourd'hui, ce qui éviterait d'avoir à la consolider autant. Ce secteur comporte en quelque sorte de nombreux éléments variables. Les entreprises de ce secteur font beaucoup appel à des sous-traitants, ce qui engendre beaucoup de main-d'œuvre, de contrats, etc. Les dirigeants d'entreprise ont la capacité d'atténuer ces facteurs. La question qu''ils doivent se poser, et comme j'ai parlé avec plusieurs d'entre eux je sais que certains plus que d'autres commencent à le faire, est de savoir si, advenant une diminution de la demande pour certains fournisseurs, ceux-ci seront toujours là quand l'entreprise aura à nouveau besoin d'eux dans un an et que leurs clients ne les auront pas tous laissé tomber. Quand l'entreprise en aura à nouveau besoin pour relancer le projet, les fournisseurs disponibles pourraient se faire rares.

Et devinez quoi? Le prix a monté, car la demande pour ses fournisseurs a augmenté. Il s'agit d'un équilibre, cela ne fait pas de doute. Trop d'entreprises s'accrochent à leur stratégie à long terme au détriment du court terme, mais parallèlement, d'autres se concentrent trop sur le court terme et ignorent complètement le moyen et le long termes, parfois lorsque des conseillers externes interviennent. La ligne est mince et tout est une question d'équilibre. Il faut vraiment examiner tous les éléments, selon l'entreprise, le secteur et la situation individuelle pour trouver la bonne réponse.

Dean : Vous savez, une des choses que j'ai remarquées en travaillant avec des entreprises en difficulté au cours des années est que, souvent, l'entreprise comporte plusieurs divisions. Certaines font partie des activités de base de l'entreprise, alors que ce n'est pas le cas d'autres qui sont aussi moins performantes. Que pensez-vous des entreprises qui, après un examen de leurs activités, en abandonnent certaines et comment peuvent-elles s'y prendre pour abandonner leurs activités moins performantes?

Calum : Je pense que le terme « historiquement » est un terme intéressant. Il désigne probablement la situation d'il y a neuf mois par rapport à la situation d'aujourd'hui. Bien sûr, une entreprise peut avoir des actifs non essentiels, non performants ou sous-performants. Nous avons vu certains clients chercher des solutions de rechange à l'abandon de leurs activités dans un secteur. Malheureusement pour le marché local, de nombreuses sociétés étrangères se sont départies et continuent de se départir de leurs filiales canadiennes.

Certaines entreprises tentent en fait de vendre leurs filiales depuis deux ans et, n'y étant pas parvenues, elles réduisent progressivement leurs activités. Elles procèdent à une combinaison de liquidations volontaires et de réductions des activités et demandent parfois la protection de la Loi sur les arrangements avec les créanciers des compagnies pour tenter de maximiser leurs profits ou réduire leurs pertes découlant de l'abandon d'activités. Mais cela dépend de l'entreprise elle-même et de son ordre de priorité : continuer de satisfaire les clients, peut-être à l'échelle mondiale, s'occuper des directions locales et des effectifs partout dans le monde qui leur ont été fidèles depuis de nombreuses années, maintenir les échanges commerciaux et les relations avec les fournisseurs à l'échelle locale et s'occuper des prêteurs locaux si elles ont des dettes auprès d'un tiers.

Dean : Cela m'apparaît assez complexe. Lorsqu'il s'agit d'une entreprise étrangère, il peut être difficile d'imposer cela à l'équipe de direction locale. Les priorités pourraient être en contradiction.

Calum : C'est toujours le cas dans les situations pénibles. Il est presque impossible pour les dirigeants d'envisager une décision sans se demander quelles en seront les conséquences. Et cela concerne tous les échelons de la direction. Tout à l'heure, nous avons parlé de la chaîne d'approvisionnement, où on doit se poser les mêmes questions qu'un fournisseur local, un directeur ou un directeur de l'approvisionnement. Si je dois sous-traiter une tâche ou sous-traiter d'un fournisseur à un autre, quelles seront les conséquences pour moi en tant que tel? Cela signifie-t-il plus ou moins de travail pour moi? Est-il possible qu'une partie de mon service n'ait plus de travail à partir de maintenant? De nos jours, il est très difficile pour les dirigeants de prendre des décisions impartiales.

Helen: Vous avez parlé tout à l'heure de dirigeants qui pensent avoir cherché partout pour trouver des possibilités de réduction des coûts ou des flux de trésorerie additionnels, mais que lorsque vous intervenez, vous trouvez toujours autre chose. Pourquoi les dirigeants, qui devraient connaître leur entreprise, ne détectent pas ces possibilités et pouvez-vous nous parler d'autres cas où vous avez trouvé des façons d'aider des clients à changer leur situation opérationnelle?

Calum : Les dirigeants sont plongés dans la gestion quotidienne de l'entreprise. L'entreprise et leur secteur, c'est leur vie, l'air qu'ils respirent. De nombreux dirigeants ont toujours travaillé pour cette même entreprise. Ils y ont occupé divers postes et ont progressé ou ils ont toujours travaillé dans le même secteur. Ils connaissent donc très bien le fonctionnement de ce secteur et de leur entreprise. Cela comporte évidemment des avantages et des inconvénients. Même en période de prospérité, une des choses dont nous discutons souvent avec les entreprises est qu'elles limitent leur croissance et leur succès. Pour présenter les choses sous un jour favorable, les dirigeants vous diront que l'entreprise est rentable, que le BAIIA est de 10 % ou de 15 % ou que l'entreprise se compare favorablement aux entreprises du secteur. Pourquoi comparer l'entreprise aux entreprisess de son secteur? Pourquoi se limite-t-on à cela?

Et je pense que lorsqu'on envisage des réductions de coûts, c'est exactement le même scénario qui se produit, sauf que l'entreprise est alors déficitaire. Les dirigeants cherchent souvent à faire des réductions d'effectifs, mais ils s'en remettent toujours aux responsables de la production pour savoir de combien d'employés ils peuvent se passer. Inversement, ils peuvent aussi simplement décider de réduire l'ensemble des effectifs de 20 %. Ou encore de 25 % ou 30 %? Est-ce qu'une réduction de 20 % mettra en péril les activités courantes de l'entreprise à un point tel qu'il s'agirait d'une fausse économie? Ils ne voient pas plus loin que leur petit monde à eux. Supposons qu'on exige une réduction des coûts dans la base d'approvisionnement. J'ai vu un exemple parfait de cela la semaine passée. Notre chef de l'approvisionnement était au courant, à l'insu des directeurs de l'approvisionnement au siège social, que les réductions de coûts que ces derniers avaient exigées à notre fournisseur mettaient sa survie en péril. L'entreprise épargnait 10 % sur le plan des résultats et des flux de trésorerie, mais n'était payée que 60 jours plus tard.

Cette décision a eu des répercussions négatives sur le fonds de roulement, car le chef local de l'approvisionnement a commandé 15 chargements de matériaux de plus que ce dont il avait besoin et a rempli l'entrepôt pour protéger la production courante. Nous assistons à ce genre de choses à répétition et vous n'avez qu'à regarder les statistiques sur les ventes, la marge brute et les stocks des entreprises en difficulté. Dans de nombreux cas, si le problème est lié à la chaîne d'approvisionnement, les stocks grimperont, car ces personnes fonctionnent à courte vue : quelque chose peut avoir du sens pour elles, mais pas pour les autres.

Dean : Eh bien, nous arrivons bientôt à la fin, Calum. Si vous aviez un conseil à donner à nos auditeurs, quel serait-il?

Calum : Ne pensez pas que le plan que vous avez aujourd'hui est bon à vie. Examinez attentivement et mettez en question toutes les décisions et les données et, au besoin, prenez du recul et demandez à quelqu'un qui n'est pas mêlé aux activités quotidiennes de votre entreprise de vous donner son opinion sur vos décisions et vos plans, car elle pourrait apporter une tout autre perspective.

Dean : Merci beaucoup.

Helen : Une dernière question. Dean et moi avons donné la possibilité à toutes les personnes avec qui nous nous sommes entretenus dans le cadre des Causeries stratégiques d'expliquer en 30 secondes pourquoi nos clients et nos auditeurs devraient faire appel à leurs services pour les aider à parfaire leur stratégie et à combler leurs besoins de restructuration.

Calum : Je crois que l'approche d'assainissement et de restructuration de PwC est très globale et est vraiment différente de nombreux exemples que vous pourriez voir ailleurs. Si je devais résumer, disons que notre groupe de redressement est très axé sur les activités quotidiennes d'une organisation et qu'il cherche à mettre à profit son expertise auprès des entreprises et à examiner l'ensemble d'une organisation, depuis les ventes, la façon de faire affaire avec les clients, l'ensemble de la structure de coûts, le fonctionnement de la chaîne d'approvisionnement jusqu'à la façon dont le tout est lié aux systèmes financiers globaux de l'entreprise. Une fois que nous avons déterminé quelles sont les conditions d'exploitation optimales de l'entreprise, nous devons ensuite établir un bilan pour les appuyer.

Du point de vue du bilan, notre groupe de restructuration est extrêmement doué pour utiliser le bilan courant d'une entreprise et pour établir une série d'étapes à suivre pour obtenir le résultat approprié, ce qui inclut toutes les mesures traditionnelles, notamment la renégociation des clauses restrictives avec les prêteurs et la vente d'actifs, ce qui est lié encore une fois à l'aspect exploitation de l'entreprise. Celle-ci doit alors se demander ce qu'elle doit changer afin de liquider ces actifs. Ensuite, du point de vue des finances de l'entreprise, nous avons réellement la capacité de mobiliser des capitaux supplémentaires ou de remplacer des établissements existants, au besoin, ainsi que de vendre ces actifs, le cas échéant, de la façon la plus efficace. Donc, si vous voulez, il s'agit d'un cycle pouvant débuter à n'importe quelle étape et permettre d'obtenir des résultats propres à chaque secteur et différents pour chaque client.

Dean : Merci Calum d'avoir partagé avec nous votre approche simple, honnête et pratique. J'espère que vous reviendrez nous voir aux Causeries stratégiques.

Voix hors champ : Dans le prochain volet des Causeries stratégiques, intitulé « Les conséquences de la récession sur le monde de la comptabilité », Helen et Dean discuteront avec Mike Walke, associé de PwC et responsable des questions relatives à la crise du crédit au sein des Services de vérification et de certification. Mike s'intéresse aux principaux défis en matière d'information financière en période difficile et aux façons de mieux les gérer. Voici un extrait de ses propos.

Mike : Comment faire face à l'insuffisance du fonds de roulement? Comment répondre aux besoins de trésorerie futurs, qu'il s'agisse des régimes de retraite, des engagements en matière d'immobilisations corporelles ou de contrats à terme à l'égard desquels des garanties pourraient devoir être financées? Tous ces enjeux peuvent avoir une incidence considérable sur les états financiers.

Dean : Voilà qui conclut ce volet des Causeries stratégiques, qui fait partie de la série de balados de PricewaterhouseCoopers intitulée « Maintenir le cap en période de ralentissement économique ». C'était Dean Mullett. Merci de votre attention.

Helen : Vous écoutiez également Helen Mallovy Hicks. Nous espérons vous retrouver bientôt pour un autre volet. Si vous souhaitez télécharger la série de balados ou vous y abonner, ou encore en savoir plus sur le sujet d'aujourd'hui, veuillez consulter notre site Web « Maintenir le cap en période de ralentissement économique » à l'adresse suivante : pwc.com/ca/managinginadownturn.

L'information contenue dans ce balado ne constitue aucunement, de la part des auteurs ou des diffuseurs, des conseils ou des services en matière de droit, de comptabilité, de fiscalité ou tout autre conseil ou service professionnels que ce soit. Les auditeurs devraient faire appel à des conseillers professionnels pour savoir comment utiliser cette information dans leur cas. Copyright 2009, PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., 2009. Tous droits réservés. « PricewaterhouseCoopers » s'entend de PricewaterhouseCoopers LLP/s.r.l./s.e.n.c.r.l., société à responsabilité limitée de l'Ontario ou, selon le contexte, du réseau mondial de PricewaterhouseCoopers ou des autres sociétés membres du réseau, chacune étant une entité distincte et indépendante sur le plan juridique.