Étude de cas : accroître l’efficacité d’une fonction d’audit interne

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Tirer le maximum de l’audit interne

Résumé :
À la recherche d’un cabinet d’audit interne, le client lance un appel d’offres.
PwC obtient le mandat en démontrant une meilleure connaissance du secteur et des enjeux.
Notre approche a été constamment adaptée afin de répondre aux besoins du client.
Les dirigeants à tous les échelons affirment être hautement satisfaits des services de PwC.

En 2002, un client, l’une des plus importantes sociétés pétrolières et gazières du Canada, était à la recherche d’un nouveau cabinet d’audit interne. Le cabinet d’audit à cette époque du client fermait ses portes et un cabinet comptable concurrent avait obtenu le mandat d’audit externe. Anticipant les exigences de la Loi Sarbanes-Oxley, le client a décidé de confier l’audit interne à un cabinet distinct.

Le client privilégiait depuis longtemps externaliser sa fonction d’audit interne, étant d’avis qu’il bénéficiait ainsi d’une plus grande flexibilité, de conseils d’experts et d’un service de meilleure qualité. Il cherchait un cabinet en mesure de satisfaire ses besoins en matière d’audit interne et d’offrir un service de qualité constante. Il a alors lancé un appel d’offres pour un mandat initial d’audit interne de trois ans.

PwC était parmi les quelques cabinets qui y ont répondu. À titre de chef de file du secteur pétrolier et gazier à Calgary, PwC a su tirer profit de sa vaste expérience de l’industrie pour mettre au point une réponse adaptée aux besoins du client.

« Le client a constaté que notre cabinet faisait preuve d’une meilleure connaissance du sujet que nos compétiteurs, a déclaré Matthew Wetmore, associé chez PwC. Nous avons vraiment fait nos devoirs et avons collaboré avec les parties prenantes du client tout au long du processus afin de nous assurer que nous comprenions bien ses besoins. »

Le défi

Étant donné sa préférence pour le modèle d’impartition, le principal défi du client était de trouver le cabinet idéal pour prendre en charge le volume de travail de l’audit interne qui, peu importe l’exercice, pouvait atteindre plus de 30 000 heures, réparties entre 45 à 70 projets différents.

Devant l’ampleur d’un tel mandat, PwC devait déterminer les projets potentiels et définir l’ordre de priorité en jonglant avec les projets de gouvernance et les demandes spéciales du client, tout en respectant le budget annuel.

« Nous ajustions continuellement notre approche pour satisfaire les besoins changeants du client et pour offrir le meilleur service possible », a ajouté M. Wetmore.

L’un des enjeux majeurs pour PwC durant les sept ans du mandat était de constamment adapter l’approche utilisée, par l’apport de nouvelles idées ou ressources au projet, selon l’évolution des besoins de la société.

 

 

Informer les parties prenantes et les intégrer au processus et aux divers projets entrepris par l’équipe d’audit interne constituait un autre défi pour PwC.

Notre approche

Au début de chaque année, PwC élaborait un cycle de planification solide. L’un des éléments clés de la planification était la tenue annuelle d’une série d’ateliers avec les cadres supérieurs de l’ensemble de l’organisation. Ces ateliers avaient été mis sur pied par PwC afin que les parties prenantes se fassent entendre et énoncent leurs besoins, ce qui ultimement permettait de dresser une liste maîtresse des projets potentiels liés à l’audit interne.

Après les ateliers, PwC présentait un rapport aux équipes de direction en portant une attention particulière aux projets prioritaires. Grâce à un processus grandement collaboratif et ouvert, PwC et le client ont travaillé à l’élaboration d’une liste des principaux projets annuels qui répondaient aux besoins spécifiques et immédiats de l’organisation tout en respectant son budget. Les projets n’ayant pas été approuvés étaient utilisés comme point de départ l’année suivante.

« Les ateliers nous ont permis de donner la chance à toutes les parties prenantes de se faire entendre, de manière à comprendre parfaitement leurs besoins et leurs priorités, a affirmé M. Wetmore. De plus, le nombre très élevé de projets potentiels suffisait à démontrer l’utilité du travail que nous accomplissions, et de surcroît, la valeur que nous apportions. »

Pour s’assurer que les principaux intervenants étaient tenus au courant de l’avancement des projets, PwC avait organisé une série de rencontres régulières et continues chez le client. Certaines d’entre elles avaient lieu mensuellement, trimestriellement ou semestriellement, mais celles réunissant le chef des finances, le contrôleur du client, les contrôleurs et les équipes de direction de chaque unité et le comité d’audit avaient lieu régulièrement. À l’occasion, PwC profitait de ces rencontres pour présenter au client des membres de l’équipe ou des spécialistes. Ces réunions permettaient à PwC d’informer les équipes du progrès et des résultats des projets, d’établir de nouvelles relations et de resserrer les liens existants.

Puisque PwC a constamment fait appel à des spécialistes du cabinet pour répondre aux besoins nouveaux ou changeants, la composition de l’équipe de PwC évoluait selon la nature du travail. À la fin du mandat, la taille de l’équipe avait presque doublé.

La nature du travail d’audit interne varie grandement selon l’entreprise cliente et ses besoins. Durant tout le mandat, l’équipe d’audit interne de PwC s’est concentrée sur la conformité contractuelle, la gestion des risques de fraude, l’examen et l’amélioration des processus, l’audit et les projets de TI spéciaux, la gestion des risques liés à la construction et à la trésorerie et, à la fin du mandat, sur l’attestation du chef de la direction et du chef des finances, conformément à la Loi Sarbanes-Oxley.

Le résultat

Le client était très satisfait du travail de PwC à titre d’auditeur interne; le mandat initial de trois ans a été prolongé indéfiniment jusqu’à la fusion du client avec une autre société pétrolière et gazière d’importance, à laquelle PwC offrait déjà des services de certification.

Pendant toutes les années durant lesquelles PwC agissait à titre d’auditeur interne, le client en a retiré des avantages importants, qui peuvent être mesurés de diverses façons.

PwC conducted client satisfaction surveys after every single project, collecting both numerical and written feedback which was integrated into the reports to the Audit Committee. PwC also participated, along with the client's other internal departments, in their balance scorecard program, measuring their performance across criteria including customer satisfaction and timeliness of delivery. Management at all levels expressed very high satisfaction with PwC's services.

Après chacun des projets, PwC a mené des sondages sur la satisfaction, recueillant des commentaires constructifs et des statistiques, qui ont été intégrés aux rapports destinés au comité d’audit. Il a également participé, comme les autres services internes du client, au programme de pointage pondéré qui servait à évaluer la performance selon divers critères, dont la satisfaction de la clientèle et la livraison en temps opportun. Les dirigeants à tous les échelons ont dit être hautement satisfaits des services de PwC.

Comme autre indicateur clé de la performance, PwC a mesuré la valeur des économies réalisées grâce à l’amélioration des processus et de l’efficacité, de même que celle des recouvrements, obtenus le plus souvent grâce à la conformité contractuelle. Il est presque impossible d’attribuer à PwC une cote globale pour la durée de son mandat. Malgré tout, l’exemple suivant est éloquent : les économies réalisées durant la dernière année du mandat du cabinet ont totalisé plus de douze millions de dollars. La plupart de ces économies ont été réalisées grâce aux efforts de conformité contractuelle entrepris par l’équipe d’audit interne de PwC.

Si la fusion n’avait pas rendu impossible la poursuite de la relation avec le client, PwC aurait continué de croître et d’évoluer à titre d’auditeur interne du client, en offrant un excellent service à la clientèle et en poussant plus loin le travail d’audit interne du client.

L’équipe PwC

Matthew Wetmore

Matthew Wetmore est associé au sein du groupe Conseils de PwC. Il possède une vaste expérience du secteur et de la prestation de services-conseils, notamment en matière de contrôles internes, d’élaboration et de mise en œuvre de processus, de contrôles diligents complets, de soutien au vendeur et d’intégration postfusion.

Richard Arsenault

Richard Arsenault est directeur principal au sein du groupe Conseils de PwC. Il compte plus de 20 ans d’expérience à titre de comptable agréé et se spécialise dans les audits internes.