Renforcer le leadership et la gouvernance des conseils d’administration d’organismes sans but lucratif

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La « pensée prospective », clé de la réussite de votre organisme

Tous les administrateurs d’organismes sans but lucratif savent comment il peut être difficile de prendre des décisions consensuelles. Il n’est pas aisé de trouver des solutions aux enjeux des organismes sans but lucratif. L’amélioration de l’efficacité des conseils d’administration exige d’abord la reformulation de leur raison d’être et de leur mission afin d’assurer l’essor à long terme de l’organisme.

Voilà l’opinion de Bill Ryan, chercheur au Hauser Center for Non-profit Organizations de l’Université Harvard et directeur du projet sur la responsabilité de gouvernance des organismes sans but lucratif. Dans une conférence, intitulée « Notions clés pour transformer la gouvernance en outil de leadership », qu’il a donnée au bureau de Toronto de PricewaterhouseCoopers en octobre 2008, M. Ryan souligne que la saine gouvernance ne se limite pas à mieux faire son travail; elle doit aussi permettre à l’organisme de mieux remplir sa mission.

La pensée prospective

Bill Ryan : « la saine gouvernance ne se limite pas à mieux faire son travail; elle doit aussi permettre à l’organisme de mieux remplir sa mission ».

Selon M. Ryan, les conseils d’administration d’organismes sans but lucratif doivent définir leur modèle de gouvernance selon trois axes : la responsabilité fiduciaire, la vision stratégique et la pensée prospective, afin d’améliorer la responsabilisation et la performance. La plupart des administrateurs connaissent bien les deux premiers axes. La responsabilité fiduciaire comprend la conservation des actifs corporels de l’organisme, la surveillance de ses activités, l’utilisation appropriée de ses ressources, sa conformité aux lois et son respect des règles fiscales. La vision stratégique consiste en l’établissement des priorités de l’organisme, l’élaboration et la mise en œuvre de ses différentes stratégies et la surveillance de sa performance.

La pensée prospective met plutôt en jeu un processus fondé sur la connaissance de l’organisme. Il appelle à sortir du cadre des activités courantes et à considérer la raison d’être et la mission de l’organisme. La pensée prospective vise à établir un cadre décisionnel, à valider les hypothèses concernant l’organisme et à définir les valeurs sous-jacentes qui doivent soutenir sa stratégie et la façon de la mettre en œuvre.

Toujours selon M. Ryan, les administrateurs d’organismes sans but lucratif ont tendance à négliger la pensée prospective, pourtant essentielle à la véritable gouvernance. Il ajoute que les conseils d’administration n’ont pas pour rôle de diriger l’organisme, mais bien de fournir à la direction de ce dernier une expérience de gestion additionnelle par des questions d’un autre ordre.

Pour illustrer son propos, il donne l’exemple d’un musée réputé de Boston qui envisageait de prêter 21 tableaux de Monet à un casino de Las Vegas. Pour se conformer à sa responsabilité fiduciaire, le conseil d’administration a discuté des diverses questions financières liées à cette opération et de sa contribution à l’atteinte d’objectifs de financement. D’un point de vue stratégique, les discussions ont porté sur la mise en œuvre du projet, soit l’acheminement sécuritaire des toiles de Boston à Las Vegas, la durée de l’entente avec le casino, l’aménagement physique de l’exposition, etc. Pourtant, les premières questions (et aussi les plus importantes) dont le conseil d’administration aurait dû débattre sont les suivantes : Est-il vraiment approprié de prêter ces chefs-d’œuvre à un casino de Las Vegas? Quelles seront les conséquences de cette décision sur nos activités, notre image et notre mission? Et quelles seraient les répercussions sur la réputation du musée et sa capacité à obtenir du financement dans l’avenir?

« Les administrateurs se poseront ces questions, mais seulement lorsque le processus est enclenché, ajoute M. Ryan, et qu’il est trop tard pour faire marche arrière. »

L’importance de la pensée prospective

Les participants échangent leurs réflexions durant la conférence, intitulée « Notions clés pour transformer la gouvernance en outil de leadership », que Bill Ryan a donnée au bureau de Toronto de PwC.

La pensée prospective est un outil qui aide les conseils d’administration à distinguer les véritables enjeux et à mieux comprendre les changements de paradigme qui ont une incidence sur l’essor à long terme de l’organisme. Elle favorise un examen plus subjectif et rétrospectif des données et circonstances, ce qui permet au conseil d’administration de ne pas se limiter à la simple résolution des problèmes, mais bien de « reformuler le problème », selon l’expression de M. Ryan.

Celui-ci donne l’exemple des corps policiers dans les grandes villes. Selon l’ancien paradigme, le travail d’un policier consistait à se rendre sur les lieux d’un crime et à arrêter les contrevenants. Ainsi, plus il y avait de crimes, plus on embauchait de policiers. Lorsque ce cadre d’intervention s’est révélé inefficace, les services de police ont dû modifier leur façon de penser. Ils ont vite reformulé le problème et ont mis sur pied des « polices de quartier » dont la mission ne se limite pas à intervenir sur les lieux d’un crime, mais consiste à aider les citoyens à mettre en place un environnement sécuritaire dans leur propre collectivité.

Comment faire preuve de « pensée prospective »

L’adoption des principes de la pensée prospective par votre conseil d’administration n’est pas chose facile, surtout si les membres du conseil ont tendance à considérer uniquement leurs responsabilités fiduciaires ou la vision stratégique de l’organisme. M. Ryan propose cependant plusieurs outils pour favoriser l’application de ces principes. Il recommande aux conseils d’administration d’intégrer les pratiques suivantes lors de leurs réunions.

  • Un ordre du jour consensuel. Le fait de regrouper en un seul point tous les éléments (comme l’adoption du procès-verbal de la réunion précédente), dont l’adoption n’est souvent qu’une simple formalité (à moins qu’un membre du conseil désire discuter d’un point particulier), permet aux membres du conseil de se concentrer sur les questions plus importantes.
  • Le silence est d’or. Au lieu de plonger d’entrée de jeu dans des discussions animées, il vaut mieux prendre le temps de réfléchir à la situation globale de votre organisme. Il n’est pas nécessaire de parler d’un problème ou d’un enjeu particulier s’il n’y a pas lieu de le faire. Il faut considérer plutôt la situation dans son ensemble et ne parler que s’il y a quelque chose d’important à dire.
  • Le test de la minute supplémentaire. M. Ryan pose la question suivante : « Si la réunion était prolongée d’une minute, de quoi voudriez-vous parler? » Les membres du conseil notent leurs réflexions, puis remettent le tout au président qui pourra les inscrire à l’ordre du jour de la prochaine réunion.
  • Courtes périodes d’entretien avec la direction. Prévoir du temps à la fin des réunions sans sujets précis à l’ordre du jour. L’objectif est de permettre aux membres du conseil de mieux comprendre l’organisme et le contexte dans lequel il évolue grâce à des discussions informelles et ouvertes. Il s’agit d’une excellente façon d’appliquer la pensée prospective et de traiter des questions fondamentales.
  • Profiter des séances plénières pour orienter le travail des comités. Éviter les comités permanents autant que possible au profit de groupes de travail axés sur des questions stratégiques particulières. Le conseil d’administration pourra alors orienter les travaux de chaque groupe sur les plans stratégique et de la pensée prospective; ainsi les groupes de travail sauront précisément ce que le conseil attend d’eux.

La pensée prospective contribue à améliorer de façon durable l’efficacité des administrateurs d’organismes sans but lucratif. Elle aide les organismes à définir les enjeux les plus importants et les aspects de leur mission les plus stimulants. Mais elle permet, par-dessus tout, aux administrateurs de ne pas perdre de vue la véritable raison d’être du conseil et d’en tenir compte dans toutes les décisions importantes qu’ils prennent.