Le défi des transactions sur les marchés émergents

Les administrateurs doivent exercer de plus en plus de contrôles diligents

Depuis 2003, le nombre d’acquisitions d’entreprises par des sociétés canadiennes sur les marchés émergents a presque quadruplé. Les bonnes affaires ne manqueront probablement pas à l’avenir, mais les risques pour les administrateurs non plus.

Ces défis étaient au cœur d’une discussion lors d’un récent séminaire Directors’ Briefing de PwC intitulé Achieving growth beyond borders: An interactive session for directors about doing deals in emerging markets. John Nyholt, leader national du groupe Transactions, et Brenda Eprile, leader nationale du groupe Gestion des risques, de PwC avaient à leurs côtés DJ Peterson, directeur des services-conseils aux entreprises d’Eurasia Group, le plus grand bureau d’études et de consultation sur les risques géopolitiques au monde, et David Beatty, président du Conseil d’Inmet Mining et de Western Coal, et membre des conseils de la Banque de Montréal et de FirstService Corporation. Le débat était animé par Dave Forster, l’associé directeur de PwC de la région du grand Toronto.

Occasions à saisir

Les économies de nombreux pays émergents croissent beaucoup plus vite que celles du Canada et du reste du G-7 et c’est pourquoi les entreprises veulent en profiter en y effectuant des acquisitions ou en réalisant d’autres affaires. Le produit intérieur brut (PIB) combiné du BRIC – Brésil, Russie, Inde et Chine – devrait dépasser celui du G-7 avant la fin de la prochaine décennie. En 2010, la Chine a supplanté le Japon pour prendre le rang de deuxième économie au monde derrière les États-Unis.

« En Amérique du Sud, la croissance rapide offre le même genre de débouchés, dit M. Nyholt. Beaucoup de sociétés minières canadiennes y augmentent leurs réserves par des acquisitions. »

Politique

Les sociétés savent que lorsqu’elles envisagent d’étendre leurs activités elles doivent examiner le risque et déterminer des stratégies pour l’atténuer. Pour celles qui cherchent à prendre pied sur les marchés émergents, il est important d’examiner l’écosystème politique plus large du pays et de déterminer s’il est positif ou négatif.

« La trajectoire que suit le pays est un autre point à étudier, explique M. Peterson. Le pays est-il engagé sur une voie politique qui laisse entrevoir une plus grande ouverture au commerce et aux investisseurs étrangers ou suit-il une trajectoire qui consiste à imposer des règlements et des restrictions à l’investissement étranger? »

Les élections sont un indicateur clé pour évaluer la stabilité ou la trajectoire politique d’un pays. Le Pérou doit tenir un scrutin en juin 2011 et un candidat pourrait être plus favorable à l’investissement étranger que les autres, particulièrement dans le secteur minier.

« De la même manière, on peut examiner les ministères individuels qui pourraient être importants pour une activité, poursuit M. Peterson. Le titulaire du portefeuille a-t-il des idées ou une philosophie favorable ou défavorable à votre environnement ? Comprendre les acteurs politiques, tant dans les administrations que dans les divers secteurs peut être un indicateur très important. »

Risques

Par le passé, certaines sociétés n’envisageaient peut-être pas de s’implanter sur des marchés émergents pour des raisons éthiques et économiques. Mais la situation pourrait avoir changé dans les pays qui ont élu de nouveaux dirigeants et ont enrayé la corruption politique ou dans la fonction publique.

« La contrôle diligent ne devient pas seulement plus nécessaire pour les Conseils pour prendre des décisions, ajoute M. Beatty, mais aussi pour mieux comprendre les genres de défis à relever. »

Conclure des contrats dans des cultures méconnues et différentes peut aussi exposer les sociétés à plus de risques de corruption dans certains cas.

« La manière dont se comportent les entreprises sur les marchés étrangers est un des aspects sur lesquels doivent se concentrer les administrateurs, explique Mme Eprile. Si l’entreprise s’en remet largement à des tiers – agents commerciaux ou distributeurs –, le risque de corruption augmente. »

Un contrôle diligent poussé de tous les intervenants s’impose, car la législation anticorruption en Amérique du Nord s’applique aux sociétés présentes dans ces pays. La responsabilité du successeur est un des enjeux. Si la société acquise a effectué des paiements répréhensibles, la société repreneuse, ses dirigeants et ses administrateurs devront en répondre.

Si des sociétés canadiennes veulent faire affaire sur des marchés émergents, elles doivent être au courant de la législation des États-Unis, du Royaume-Uni et d’autres pays où elles sont implantées. Des sociétés d’ici pourraient être poursuivies en vertu de la loi intitulée Foreign Corrupt Practices Act (FCPA) si elles ont un compte bancaire américain, ont un administrateur ou un dirigeant américain, ou sont inscrites à des bourses des États-Unis – il y a actuellement plus de 200 sociétés intercotées. Et les sociétés canadiennes qui ont un bureau au Royaume-Uni pourraient tomber sous le coup de la Bribery Act.

La définition de la corruption de la FCPA est relativement large. Elle pourrait inclure non seulement de l’argent, mais aussi des remises, des cadeaux, des divertissements, des boissons, des repas, le transport, l’hébergement et la promesse d’un emploi futur. Il est interdit de verser des pots-de-vin à des fonctionnaires étrangers, ce qui inclut non seulement les représentants du gouvernement, mais tous ceux qui sont employés par l’État ou une société d’État.

Les normes ont été durcies et la mise en application de ces lois est beaucoup plus stricte. « Il y a beaucoup plus de coopération internationale, particulièrement entre ces deux grands pays, ajoute Mme Eprile. Le Serious Fraud Office (SFO) au Royaume-Uni collabore souvent avec le département de la Justice (DoJ) ainsi que la Securities and Exchange Commission (SEC) aux États-Unis.

Dans un cas de coopération transatlantique de ce genre, une société pharmaceutique a payé un règlement de 70 millions $US au DoJ et à la SEC pour des allégations de paiements condamnables à des médecins en Europe. Elle a aussi résolu un cas de pots-de-vin versés à l’ancien gouvernement irakien dans le cadre du programme « Pétrole contre nourriture » de l’ONU. La même société a payé 4,83 millions £ au SFO dans le cadre d’une enquête connexe.

Même s’il n’y a pas de problèmes, vous devez vous assurer que les employés et toutes les autres parties avec lesquelles vous travaillez comprennent vos politiques et procédures en matière de conformité. Cette surveillance doit s’effectuer de manière à ce que, si des difficultés apparaissent, elles puissent être résolues immédiatement.

Une société de technologie a négocié un règlement de 10 millions $US avec la SEC dans une allégation de corruption de fonctionnaires en Corée du Sud et en Chine. La SEC prétendait que les filiales de la société n’avaient pas un contrôle interne suffisant pour empêcher ou déceler des violations même si la société avait des politiques anticorruption conformes à la FCPA.

La mise en application peut aussi prendre un certain nombre de formes différentes. Par exemple, les sociétés peuvent conclure des ententes de suspension de poursuite (deferred-prosecution agreement). Elles pourraient ainsi payer des pénalités moindres en échange d’une amélioration de leurs politiques et moyens de contrôle anticorruption et éviter des poursuites.

La responsabilité augmente aussi en dehors des régimes réglementaires. L’explosion des médias sociaux (Twitter, Facebook et YouTube) accélère la circulation de l’information sur les faits et gestes des sociétés. Celles-ci doivent rester conscientes de ce que sont leurs actions et de la manière dont le public pourrait les percevoir.

Toute entreprise qui veut faire affaire sur un marché émergent devrait avoir accès à des conseillers qualifiés pour comprendre les variables culturelles. Si ce qui n’est pas approprié dans notre société pouvait être normal dans une autre, cela ne veut pas dire que ce que font les autres est répréhensible ou immoral ou serait jugé inacceptable par un tiers.

« Les conseils d’administration doivent faire leurs contrôles diligents, recommande M. Beatty. Mais je pense qu’ils seraient bien avisés d’avoir quelqu’un proche de la décision qui a effectivement une expérience d’un ou de plusieurs de ces pays. »

Pour de plus amples renseignements

Après le séminaire, les panélistes ont participé à une émission en baladodiffusion de la série Strategy Talks intitulée Beyond the Boardroom: Emerging Markets — What Directors Need to Know. Pour en savoir plus, écoutez l’enregistrement ou lisez la transcription.

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