PwC a collaboré avec les parties prenantes de la collectivité pour accroître l’impact social de ses activités.

collectivités

Nous avons entamé, en 2014, la quatrième année de notre plan quinquennal. Nous avons poursuivi la mise en oeuvre de nos programmes et de nos projets visant à utiliser nos compétences, notre voix et nos relations pour collaborer avec les autres et apporter des changements concrets et positifs au sein des collectivités.

Nous nous sommes concentrés sur quatre priorités :

 

Heather Burnett raconte comment l'initiaive de PwC, Subventions au leadership, a aidé son OSBL

  • Encourager les employés de PwC à participer à des expériences enrichissantes de bénévolat qui contribuent au développement des capacités
  • Développer des relations stratégiques dans tous les secteurs (grandes entreprises, PME, gouvernement, OSBL)
  • Démontrer notre responsabilité sociale d’entreprise
  • Communiquer nos initiatives en faveur de la collectivité

En 2015, nous examinerons nos principales priorités et nous inviterons nos partenaires à prendre part à une réflexion en vue de définir une vision pour les dix prochaines années de la Fondation PwC Canada. Ce processus de réflexion nous amènera à développer une « Dynamique de changement » pour nous aider à évaluer les investissements, les produits, les résultats et les impacts liés au travail de la Fondation PwC Canada.

Ce sera aussi l’occasion de rassembler les leaders des secteurs caritatifs, publics et privés autour de tables rondes visant à repérer, à discuter et à traiter de nouveaux enjeux et occasions communautaires. Notre collaboration consistera, entre autres, à explorer la mise en place d’un modèle d’évaluation partagé pour les fondations et les organismes sans but lucratif (OSBL) afin de les aider à évaluer les demandes de subvention.

Faire une différence par le bénévolat
En 2014, 2 211 de nos employés ont participé à 315 activités de bénévolat organisées par le cabinet, investissant ainsi 16 583 heures de bénévolat dans la collectivité. Selon ces chiffres, qui demeurent stables d’une année à l’autre, près de 40 % des employés du cabinet s’engagent.

Au cours de l’année, dans le cadre de La chaîne du bénévolat, nous avons poursuivi nos recherches sur la façon dont les activités communautaires améliorent les aptitudes au leadership de nos employés, tout en maximisant leur engagement et l’efficacité de leur participation dans le secteur caritatif. Nous avons continué à utiliser la formule « bénévolat qualifié » au sein du réseau PwC, dont voici la définition : « Le bénévolat qualifié consiste à mettre à contribution les compétences professionnelles d’une personne sans qu’elle fournisse à proprement parler une prestation de service pour laquelle le cabinet serait tenu responsable. Ce bénévolat peut comprendre, par exemple, le mentorat, le coaching ou des cours d’initiation à l’économie ».

Dans cette optique, nous avons encouragé nos professionnels à s’engager : 89 activités de bénévolat qualifié ont été enregistrées en 2013, contre 142 en 2014, ce qui représente une hausse proportionnelle de 29 % à 45 % d’une année à l’autre. Nous avons ainsi dépassé notre objectif pour 2014, qui était d’atteindre 40 %. Nos professionnels ont notamment aidé des jeunes à acquérir des connaissances de base sur les finances et offert du coaching lié aux processus de planification stratégique à des équipes de direction. En 2015, nous viserons à atteindre 50 % et nous continuerons à chercher de nouvelles façons de maximiser les compétences de nos employés au sein de la collectivité.

En 2014, nous avons également fait des progrès en trouvant des façons de renforcer notre système de gestion des bénévoles et d’améliorer nos systèmes de contrôles internes et nos capacités en matière de présentation de rapports. Les nouveaux programmes mis en oeuvre consistaient, entre autres, à perfectionner les formulaires de rétroaction antérieurs et postérieurs à la participation pour nos employés et les organismes sans but lucratif. Ces améliorations nous ont permis de mieux évaluer les heures passées par nos employés dans la collectivité et de simplifier la procédure administrative pour sensibiliser davantage nos employés à la façon dont ils pouvaient agir encore plus dans la collectivité et partager leurs expériences avec notre cabinet. En 2015, nous utiliserons l’information recueillie à ce sujet dans le cadre du processus « Dynamique de changement » pour assurer l’intégrité des données liées à nos activités au sein de la collectivité.

En 2013, le Prix du bénévole de l’année est devenu une catégorie du Prix du chef de la direction, appelée « Collectivité ». Cette étape était importante pour nous aider à intégrer les activités de bénévolat et les activités communautaires à notre stratégie d’affaires. Nous avons reçu 27 nominations en 2014, par rapport à 33 en 2013. Cette année, nous avons pu remarquer que les nominations reflétaient mieux les nombreuses façons dont les gens contribuaient à leurs collectivités. Certaines nominations mettaient en avant les efforts déployés par des employés qui dépassaient le cadre du bénévolat traditionnel pour rendre service à leur collectivité. Elles soulignaient, par exemple, le travail fait par certains employés pour appuyer des associations professionnelles, tisser des relations entre les entreprises et les communautés et créer des projets à vocation sociale. Nous avons bien l’intention de nous inspirer de ces résultats pour poursuivre nos activités en 2015.

En plus du Prix du chef de la direction, catégorie « Collectivité », que nous avons décerné, nous avons aussi accordé 144 subventions de bénévolat d’une valeur de 300 $ chacune, ce qui représente un total de 43 200 $. Ces subventions ont été versées à des organismes de bienfaisance pour reconnaître le temps que nos employés ont passé à faire du bénévolat en dehors de leurs heures de travail. Nous avons accordé plus de subventions de bénévolat en 2014 qu’en 2013 (131). Dans le cadre de nos efforts pour mobiliser nos partenaires en 2015, nous chercherons à recueillir des commentaires sur notre Programme de subventions aux organismes bénévoles pour savoir comment l’améliorer et étendre sa portée.

Renforcer la gouvernance des conseils d’administration des organismes sans but lucratif
En 2014, l’une de nos grandes priorités était encore d’offrir à nos employés et aux parties prenantes de la collectivité des programmes de formation et de développement sur la gouvernance des conseils d’administration des organismes sans but lucratif. Nous avons offert 15 webinaires axés sur les devoirs et les responsabilités des administrateurs et des trésoriers de conseils d’administration d’organismes sans but lucratif. Nous avons également fourni une formation approfondie sur la gouvernance à cinq conseils d’administration de collectivités externes pour les aider à renforcer leurs stratégies de gouvernance, de présentation de l’information et de communications. En outre, nous avons atteint notre objectif pour 2014 qui était d’élaborer un nouveau module de formation axé sur l’importance de la diversité par les administrateurs. Nous avons terminé la préparation de ce module et nous le lancerons en 2015.

Au cours de l’exercice 2014, 451 employés de PwC au Canada ont siégé aux conseils d’administration d’organismes sans but lucratif ou d’organismes de bienfaisance enregistrés, ou à des comités associés à ces conseils, cumulant ainsi un total de 506 postes d’administrateur (en tenant compte des mandats multiples). Le nombre de nos employés siégeant à ce type de conseils a augmenté de 23 % par rapport à 2013 (368 personnes ont occupé un poste d’administrateur). Ce résultat s’explique par l’expérience et par les engagements de tous les administrateurs auprès des conseils d’administration dont ils font partie. Toutefois, il se peut aussi que le programme de jumelage que nous nous sommes efforcés de mettre sur pied, conjointement avec Altruvest Charitable Services, soit à l’origine de cette hausse. Ce programme, lancé en 2014, consiste à jumeler les employés de PwC qui sont candidats à un poste d’administrateur et les organismes de bienfaisance. Ces résultats témoignent des grands progrès que nous avons accomplis en 2013 en préparant 200 nouveaux employés à siéger au sein des conseils d’administration des collectivités pour les trois années suivantes. Nous poursuivrons sur cette lancée et nous rendrons compte, dans notre prochain rapport annuel, du résultat de cette démarche.

Faire une différence en cas d’imprévu
En 2014, PwC a octroyé près de 70 000 $ à des organismes offrant de l’aide d’urgence en réponse au passage du supertyphon Haiyan dans les Philippines et aux inondations en Alberta.

Lorsque le supertyphon a traversé les Philippines, PwC Canada a fait un don à la Croix-Rouge canadienne pour aider les personnes les plus touchées. Le gouvernement du Canada s’est engagé à verser une contribution équivalant à toutes celles octroyées aux organismes de bienfaisance enregistrés dans le cadre des opérations de secours, incluant la nôtre.

Ici au Canada, environ 100 000 personnes ont été gravement touchées par les inondations en Alberta. Les eaux de plusieurs rivières ont inondé les rues et les maisons d’Exshaw, de Bragg Creek et de High River avant de se déverser au coeur du centre-ville de Calgary, tout près des marches de notre bureau. À la suite de cet événement dévastateur, nos employés se sont vite mobilisés pour aider leurs collègues et leurs collectivités. Ils ont participé à des événements de bénévolat auprès de neuf organismes entre juillet 2013 et février 2014 et se sont efforcés d’aider différentes collectivités à se remettre sur pied. Leurs histoires ont survécu à l’inondation et sont inspirantes, comme celle que nous vous présentons plus loin dans ce chapitre.

Partager nos compétences pour susciter le changement
En 2014, nous avons encore renforcé notre engagement dans Innoweave, une initiative lancée par la fondation de la famille J. W. McConnell pour aider les organismes communautaires à découvrir de nouvelles approches, à les évaluer et à les mettre en oeuvre pour réaliser leur projet social. Dans le cadre de nos efforts en 2013, nous avons octroyé des fonds à 10 organismes pour appliquer le processus de « Dynamique de changement ». Nous avons organisé des séances de formation sur le thème de l’« Impact collectif » (c.-à-d. un engagement pris par un ensemble d’organismes de différents secteurs pour suivre un programme commun en vue de résoudre un problème social complexe). Ces séances de formation ont permis à chaque organisme de se fixer un objectif clair qu’il sera tenu d’atteindre. Les organismes concernés mettent actuellement en place des changements tirés de ce processus et utilisent les résultats et les produits du processus pour prendre des décisions stratégiques.

En 2014, le projet Innoweave a remporté le prix Tides Top 10 qui récompense les initiatives de changement social les plus novatrices au Canada. Les lauréats de ce prix font preuve d’innovation, de créativité et d’influence en oeuvrant dans des secteurs qui mêlent considérations sociales, écologiques et économiques. Nous sommes heureux de célébrer la réussite et le plan du projet Innoweave et, en 2015, nous envisageons de réaliser une étude de cas sur ce projet collaboratif auquel nous participons afin de sensibiliser d’autres bailleurs de fonds de tous les secteurs et de promouvoir leur collaboration.

Axer les initiatives philanthropiques sur le renforcement des capacités
En 2014, PwC a versé la somme de 225 000 $ en subventions au leadership à 50 organismes caritatifs enregistrés partout au Canada afin de soutenir les activités de développement professionnel et de formation au leadership au sein de ces organismes. Ces subventions représentent 25 000 $ de plus que l’année précédente. Cette action s’inscrit dans le cadre du programme de subventions au leadership de la Fondation PwC Canada. Les organismes sont invités à soumettre leur demande une fois par année. Nous avons reçu 336 demandes en 2014, ce qui représente une hausse par rapport à 2013 (204 demandes). Même si le montant total des subventions versées a augmenté, le ratio des subventions accordées par rapport aux demandes a légèrement baissé (passant de 22 % en 2013 à 15 % en 2014). Nous tenterons d’obtenir un taux de 25 % en 2015 pour endiguer cette baisse et nous chercherons également d’autres moyens d’appuyer nos candidats (par des activités de bénévolat pour nos équipes et des activités de gouvernance pour les conseils d’administration). La Figure 3 présente le bilan, les résultats et les retombées de ce programme.