Un retour à une approche plus classique dans la gestion de fortune

Bruxelles, 15 octobre 2009

Pour PricewaterhouseCoopers, la banque privée et la gestion de fortune sont à l’aube d’une ère nouvelle, le « nouveau classic banking ». Elles devront se focaliser sur la technologie, leurs procédures et leurs collaborateurs pour être gagnantes dans un monde où les pressions politiques, fiscales et réglementaires augmentent.

Les banques privées et les gestionnaires de fortune ont vu leurs bénéfices plonger dans le sillage d’une tempête financière sans précédent. Les conséquences des scandales financiers et de la baisse de la richesse dans le monde sont détaillées dans un nouveau rapport publié aujourd’hui par PricewaterhouseCoopers (PwC).

La confiance, au cœur de la relation entre les clients et leurs gestionnaires de fortune, a fortement été troublée. De plus, la demande croissante de transparence par rapport à la performance réalisée et les processus opérationnels utilisés, la pression grandissante des régulateurs, ainsi que le besoin de contrôler ses coûts, ont mis les gestionnaires de fortune face à d’énormes défis pour redéfinir leur rôle et regagner leur statut de conseiller privilégié.

Le rapport, intitulé “A New Era: Redefining the Way to Deliver Trusted Advice”, identifie des changements significatifs pour les gestionnaires de fortune. Le rapport pose, entre autre, les questions suivantes : Quelles sont leurs réponses aux changements dans leur activité ? Comment les grandes banques privées et les gestionnaires de fortune voient-ils l’avenir du secteur ? Quels sont les impacts de la crise financière en termes de qualité des services au cours du premier trimestre de 2009 ? Le rapport – dernier volet d’une étude entamée en 1993 – met en lumière la vision qui se dégage d'une enquête menée auprès 238 banques privées et gestionnaires de fortune, parmi lesquels on dénombre 16 participants belges, représentatifs du marché.

Aujourd’hui, les clients ont des attentes de plus en plus grandes et en demandent plus à leurs gestionnaires de fortune, notamment la tranquillité d’esprit. Plus de la moitié (53%) des clients fortunés interrogés disent que leur première source de conseil financier se trouve être leurs propres capacités de recherche et leur connaissance des marchés financiers; cela donne une indication de leur scepticisme sur la qualité du conseil qu’ils ont réellement obtenue.

Josy Steenwinckel, Partner et responsable des Financial Services chez PricewaterhouseCoopers Belgium, affirme :

“La transparence est la nouvelle règle d’or de la gestion de fortune. Informer les clients, pas uniquement sur la performance de leurs actifs, mais également sur l’intégrité, la santé financière et la manière de fonctionner de leur gestionnaire de fortune, ainsi que de tous leurs fournisseurs de services, c’est cette capacité d’information qui fera la différence au sein de la concurrence."

Les chargés de clientèle (CRM) doivent pouvoir répondre à ce niveau d’exigence plus élevé. Or, selon les résultats de l’étude, 20% d’entre eux avouent ne pas comprendre pleinement les besoins de leurs clients. Cela rejoint le deuxième constat, malgré qu’ils passent de plus en plus de temps avec leurs clients (40% de leur temps en 2009 contre 30% en 2007), 75% des CRM estiment que le temps passé avec la clientèle reste insuffisant pour fournir un niveau de service optimal.

L’étude révèle les trois points faibles les plus courants chez les CRM : leur manque d’expérience du métier, leur inaptitude à s’adapter rapidement au changement et leur manque de leadership. Malgré la mise en évidence de ces lacunes, nous retrouvons dans le haut du tableau des demandes de formation, des compétences plus techniques comme le transfert du patrimoine d’une génération à l’autre, une remise à niveau quant aux exigences légales et réglementaires ou bien encore des compétences plus « softs » comme l’amélioration de la relation client. L’étude menée en 2007 exprimait déjà les mêmes besoins de formation. Dans un marché essentiellement orienté vers la clientèle, les gestionnaires de fortune doivent entretenir leur niveau de connaissance et s’assurer des programmes de formation continus. Pour renforcer ce constat, seuls 17% des CEO considèrent que leurs CRM sont capables de répondre parfaitement aux besoins de leurs clients. Malgré cela, l’acquisition et la rétention de nouveaux talents a connu un recul inquiétant dans la liste des priorités des CEO avec un passage de la première place en 2007 à la septième place aujourd’hui.

Denis Caprasse, Director, Financial Services, PricewaterhouseCoopers Belgium, rapporte ce commentaire :

“Les gestionnaires de fortune doivent sortir leur jeu. Le secteur est à un carrefour historique. C’est la qualité du conseil qui fera vraiment la différence et les gestionnaires de fortune doivent armer leur CRM des compétences, outils et formations adéquats, afin de pouvoir pleinement rencontrer les besoins de leurs clients et de restaurer la confiance tellement essentielle dans le contexte actuel des marchés."

“L’impact de la crise financière et l’abus de confiance ont été profonds et ont atteint le cœur du métier. Certes l’érosion des actifs et de la clientèle finira par s’estomper, mais l'avenir sera très différent. L’ADN du monde de la gestion a changé en termes de ce que le client veut, demande et attend des gestionnaires de fortune et des fournisseurs de services."

“Les gagnants seront les clients très fortunés et les firmes qui pourront leur procurer une performance positive, un niveau de communication d’information et d’analyse très élevé et une transparence à toute épreuve sur la gestion de leur patrimoine, redevenant ainsi un conseiller privilégié. Cela représente un défi de taille, qui exigera d’énormes investissements en technologie, en ressources humaines et en amélioration des processus opérationnels."

Les points marquants de l’étude de 2009 :

• Les “boutiques" et les rapports plus étroits avec le client joueront un rôle significatif. PricewaterhouseCoopers n’a pas trouvé de lien direct entre la taille et la profitabilité en termes de rapport coûts/revenus, faisant de ces petites sociétés bien rôdées, des firmes particulièrement bien positionnées pour prospérer. Le service au client et la différentiation par rapport à la concurrence priment aujourd’hui sur la longévité de la banque ou sa renommée sur le marché. Les jours où il suffisait uniquement de lancer des nouveaux produits sont révolus, aujourd’hui c’est la qualité des conseils qui permet de se distinguer. L’accent n’est plus mis sur la recherche de nouveaux clients mais bien sur la rétention des clients existants, notamment à travers une plus grande interaction et l’instauration d’une meilleure relation CRM-client. L’enquête nous montre que les gestionnaires de fortune les plus profitables sont ceux où le nombre de clients par CRM est significativement plus faible, leur permettant de mieux cerner les besoins du client et d’accroître leur part de marché.

• Les clients demandent de la transparence. Les clients fortunés veulent des offres de produits beaucoup plus transparentes, des produits mieux adaptés à leurs besoins, mieux étoffés en termes d’information financière et des rapports personnalisés en temps réel avec une analyse risque/rémunération proactive à la place d’une vue ponctuelle à un moment donné de leur patrimoine et de leurs positions. Ils veulent connaître comment ces positions ont été acquises, négociées et gérées. Les clients particuliers demandent à leurs gestionnaires de portefeuille "… qu’ils s’occupent de mon argent comme si c’était le leur." Ils attendent des réponses concernant l’intégrité entourant leur patrimoine et leurs données personnelles, ainsi que la solidité des institutions et de leurs correspondants. Au vu de cette demande plus importante de la part des clients pour de l’information et une analyse proactive des risques, les gestionnaires de portefeuilles font face à de plus en plus défis dans leur gestion des coûts et l’efficacité de différents services offerts.

• Coller à son segment de base. Plus de 30% des gestionnaires de fortune fournissent des services pour tout niveau de patrimoine confondu, reflet d’une stratégie opportuniste qui vise à servir tous types de clients. Mais la profitabilité au travers des divers segments identifiés varie très fort. Les segments "affluent" (moins de 500.000 $), « very high net worth » (au-delà de 20 millions de $) et « ultra high net worth » (au-delà de 50 millions de $), se sont avérés moins profitables dans le contexte actuel, et les gestionnaires de fortune cherchant à être actifs dans ces segments doivent avoir la taille, les systèmes et les produits nécessaires, ainsi que le niveau de CRM approprié pour le faire de manière profitable.

• Les opportunités existent dans les transferts de patrimoine entre générations. 82% des gestionnaires de fortune considèrent les produits et services liés aux transferts intergénérationnels comme une priorité. Il y a clairement des opportunités de croissance à saisir via ces services lorsqu’on s’aperçoit que seuls 50% des gestionnaires de fortune interrogés sont capables de retenir  plus de 50% des actifs de leurs clients lorsqu’ils s'occupent d’un transfert de patrimoine intergénérationnel. Un élément significatif à ce propos est d’accroître la compétence des CRM. Ceux-ci affirment eux-mêmes que les transferts de patrimoine entre générations sont le premier domaine où ils apprécieraient une formation supplémentaire.

• La consolidation du secteur et une période de croissance sont inévitables. Au cours des deux prochaines années, tous les gestionnaires de fortune interrogés s’attendent à une poursuite de la consolidation dans le secteur, et 34% s’attendent même à une consolidation substantielle. 50% estiment que des acquisitions sont cruciales à leur stratégie de croissance. Le devoir de se tenir au courant des réglementations changeantes est toutefois l’une des raisons pour lesquelles seuls 32% des CEO (au niveau mondial), contre 52% en 2007, disent qu’ils commenceront à opérer dans de nouveaux pays dans les deux prochaines années. Ceux qui envisagent cette ouverture dans les deux ans à venir pointent le Moyen-Orient et l’Asie comme les premiers marchés en vue d’une expansion mondiale.  Il s’agit en particulier de l’Inde, Hong Kong, Singapour et de la Chine. En Belgique, seuls 8% des CEO prévoient une croissance à l'étranger, principalement au Moyen-Orient et en Russie.

• Une course sans merci pour l’efficacité opérationnelle et la réduction des coûts. Alors que permettre la croissance est la première priorité des directeurs opérationnels (COO), la réduction des coûts à court terme est leur deuxième priorité. 50% des CEO croient qu’il est possible de réduire de 10 à 20% leurs coûts, 25% des CEO pensent pour leur part, qu'on peut diminuer ces coûts de plus de 20%. Même en dehors des services financiers, des techniques spécifiques comme les changements structurels existent afin d’assurer l'amélioration des processus et les réductions de coûts annoncées.

• Les gestionnaires de fortune doivent investir dans les dernières technologies. Les CEO estiment que l’usage des technologies est le domaine présentant le plus de faiblesse opérationnelle au sein de leur institution, et 55% prévoient d’augmenter leurs dépenses en IT dans les deux prochaines années, y compris 73% qui planifient une mise à niveau importante de leur système principal. Les COO prédisent que les plateformes de services à la clientèle deviendront l’une des 3 priorités opérationnelles dans les deux ans à venir. Celles-ci permettent de fournir des interfaces novatrices pour les clients en ligne au travers, par exemple, de procédés de prise en main.  Ces procédés permettront d’augmenter la fidélité du client et libéreront leur CRM pour se concentrer sur des relations client à plus haute valeur ajoutée. Les clients demandent du reporting cumulé et l’accès à l’information par le canal de fournisseurs multiples.

• L’ère du secret bancaire absolu est révolue. A cause de la pression internationale pour plus de transparence, l’ère du secret bancaire absolu a évolué vers un nouveau monde de "confidentialité conformément aux règlementations". Dans les années à venir, la banque privée et la gestion de fortune continueront à être de plus en plus transparentes et réglementées. Alors que les centres nationaux gèreront plus de patrimoines privés qu’ils ne le font aujourd’hui, les Centres internationaux de Private Banking (IPBC) qui choisissent de se focaliser sur leurs offres et des services complémentaires continueront à jouer un rôle important. Un cadre réglementaire international en rapide mutation conduira à une nouvelle génération de conventions entre les IPBC et les grandes économies, ainsi qu’à l’émergence probable de régimes réglementaires étendus au sein de l’UE et ailleurs. Les gestionnaires de fortune ne voudront pas entamer leur réputation en opérant dans des juridictions non transparentes ou non coopératives. Pour émerger comme leaders dans ce nouveau contexte, les banques privées et les gestionnaires de fortune devront garantir leur engagement vis-à-vis des nouvelles réglementations et se concentrer sur la nouvelle « value proposition » établie pour les IBPC afin de répondre au mieux aux besoins de leurs clients. Il faut rappeler que la Belgique a déjà mis en place des règles strictes en matière de prévention des mécanismes particuliers, c’est-à-dire l’interdiction pour les établissements de crédit de mettre en place des systèmes facilitant l’évasion fiscale. Par ailleurs la fraude fiscale grave et organisée est assimilée à un délit de blanchiment.

Notes aux rédactions : 

• Un exemplaire du rapport peut être téléchargé sur www.pwc.com/wealth

• La "Global Wealth Survey" de PricewaterhouseCoopers a été menée pour la première fois en 1993 et reste l’une des publications les plus largement consultées de PricewaterhouseCoopers. L’étude a été menée de décembre 2008 à mars 2009 et regroupe la participation d’environ 240 banques privées et sociétés de gestion de fortune. C’est l’une des plus vastes enquêtes dans ce secteur, comportant les visions de gestionnaires confirmés et de gestionnaires de relation de clientèle issus de banques internationales, de groupes de clients individuels chez des courtiers de premier plan, de bureaux familiaux, de ‘boutiques’. L’étude n’est sponsorisée par aucune firme, ni marchand, et est conçue par PricewaterhouseCoopers comme un service au secteur des services financiers.