2008全球及亞太區併購趨勢展望

於本世紀初沉寂了多年的併購風潮，已再度恢復成長力道，可望在2008年登上高峰！依據Thomson Financial統計，截至2007年7月1 日止，全球M&A交易量高達2,180兆美元，相較2006年成長77%。若是將焦點聚焦於亞太區，併購市場同樣的也呈現了一股方興未艾的態勢。根據PricewaterhouseCoopers（PwC）所做的2007年《亞太區併購趨勢觀察調查報告》也顯示，2007年亞洲區併購的交易價值也以驚人的速度極速成長，和2006年相較也成長了41％。

然而，這些統計數字係以購併交易已完成之案件量或交易金額為依據，但是，交易完成並不代表購併交易成功，購併綜效的實現及價值創造並不容易。實際上，高達70%以上的交易，續後並無法如預期呈現其原本預估之綜效。仔細分析其原委，僅有好的購併策略意義或理想並不足夠，有賴於密集的事前準備，長期且持續的執行力，及最重要的是購併後，具彈性的變革管理能力。

另一項觀察則是，經濟活動全球化的趨勢亦加明顯。根據PwC針對全球1100位CEO所做的《第十屆全球CEO調查報告》顯示，CEO們均非常強調巴西，蘇聯、印度及中國（金磚四國）的經濟發展影響力，投入越來越多的資源於其中。當然，土耳其、墨西哥、印尼、越南或是像是中東、東歐及拉丁美洲等高度經濟成長的國家或區域亦引人關注。當被問到未來12個月的業務發展策略時，高達57%的受訪CEO表示，將透過併購的方式，將進入新市場和爭取新業務的機會，而其中最重要的策略運用即擴大公司的全球競爭版圖來爭取新的客戶。同樣地，從Thomson Financial 針對2006交易統計中，有11, 640個交易涉及外國的直接投資，相較前期約當18%成長率亦可得到映證，顯見併購風潮已再度恢復成長力道，2008年勢必將持續延燒。

亞洲併購風潮的重要趨勢

至於被視為未來「成長之都」的亞洲，併購活動更是風起雲湧。尤其是金融服務產業，光是亞洲金融業的併購金額就成長了將近66％，成為亞洲併購成長最主要的推手。根據一項由經濟學人資訊中心（Economist Intelligence Unit，EUI）在2007年針對金融服務業高階經理人所做的調查亦顯示，有超過四分之三的受訪者認為未來五年內，其企業仍會持續進行併購活動。

此外，亞洲的併購呈現一項重要的趨勢，根據PwC《亞太區併購趨勢觀察調查報告》發現，雖然併購交易價值呈線高度的成長態勢，但交易成交件數卻相對較少，反映出跨區域大型交易的擴散現象。這也意味著，亞洲區併購交易競爭的激烈情形，而每單筆的交易金額高漲，也促使企業為追求併購的綜效，必須要更加的注重併購後的整合，讓企業能夠更「健康地成長」（organic growth），而非僅僅追求像是規模或者是通路點數等表象的擴增。

以亞洲金融服務業的併購來說，根據由經濟學人資訊中心（Economist Intelligence Unit，EUI）的該份調查報告，有幾項趨勢是值得關注的重點：

• 價格成為重要考量
  半數以上的受訪者認為，企業執行併購活動時最主要的障礙就是價格。這項趨勢也顯示出交易競爭的激烈情形。

• 追求更寬闊的網絡
  2005年的調查中，中國是影響調查結果的主要因素。如今，各國企業都試圖在亞太區內尋求更多的機會。中國和印度仍是該地區最主要的併購目標市場，其原因不外乎兩國旺盛的經濟成長。企業對印度市場的興趣也小幅成長，由2005年的36％提升到2007年的39％。然而，該地區其他市場也積極競爭投資機會和資本：台灣和馬來西亞已成為併購的成熟市場，而越南、印尼和巴基斯坦等國也以新興市場之姿，吸引外商投入。

• 保險業併購活動加劇
  在併購活動方面，亞洲的保險業特別活躍且領導整個趨勢。和2006年相較，保險業併購活動的交易價值成長了三倍，由44億美金躍升到135億美金。亞洲地區的併購活動也成長了72％。該趨勢的原因不外乎保險業者試圖跟上市場領導者的腳步，以及日本保險業者的向外擴張。

• 自由化並非動力之一
  和2005年相較，2007年的受訪者並不認為法規的自由化是併購活動增加的原因之一（2005年30％的受訪者這麼認為，但2007年僅有20％這麼認為）。這項結果無疑與跨區域的法規限制的減少有關，尤其在某些小型市場中。然而，法規重建或重整也為某些市場（如泰國）帶來正面影響；和前幾年相較，這些地區的法規重整也成為併購活動的重要動力。

• 資金運用效率成為內在動力
  該調查報告近四分之一的受訪金融服務業主管認為，改善資金的運用效率是企業的主要目標，因此資金運用效率也成為亞洲金融服務業未來五年併購活動的動力之一。

全球購併交易持續張的五大因素

根據PwC專業團隊長期參與購併專案的經驗與觀察，我們發現，全球購併交易持續張的五大因素有：

• 恰到好處的全球經濟情勢
  不至於過熱或太冷的經濟發展環境，促成併購交易的熱絡

• 充沛的資金流動
  充沛的資金來自增長快速的企業盈餘，快速膨脹的私募基金，和友善的銀行融資環境。企業累積的利潤使得約79%的CEO們，打算利用現金收購的方式來進行併購交易。

• 私募基金的擴張
  Thomson Financial指出，截至2007年7月1日止，全球私募基金交易金額高達4470億美金，幾乎是2006年同期的二倍。

• 區域部門整合
  經濟活動全球化的另一件衝撃，即是藉由整併來強化競爭力，例如:在許多國家，金融機構的整併就是為了創造國家級的大型金融機構，以扺抗世界級大型金融機構的入侵或威脅。

• 跨國交易活動增加
  47%的受訪CEO表示，已在過去一年內完成一件跨國的併購交易、或正計劃在未來一年內完成一件跨國的併購交易。

過度活絡的M&A市場，讓人不免擔憂「何時將會泡沫化？」。次貸風暴的影響，使得私募基金借款舉債的困難度增加，融資成本變高，因此預期私募基金交易將減緩。然而從整體經濟活動的基本面來看，依然有很強的經濟成長動力來支持併購市場的持續成長，特別是開發中及資金充沛的市場，企業有極強烈的動機透過M&A交易去創造股東及其公司價值。故以併購交易專案從業人員的眼光來說，併購市場仍將熱絡。

為何有高達70％的併購交易，最後以失敗收場？

根據PwC的觀察發現，大多數的失敗，發生在購併後的整合執行，10件失敗交易中有7件是因為缺乏足夠購併後整合策略。或者無法有效率執行併購後的整合策略方案。一筆購併交易並非單一事件，而是一連串橫跨人力資源、製程、系統、稅務和外部溝通報導的交易，對企業活動與組織運作均有重大影響。同時因為併購案件往往跨年度期間進行的特性，交易的完成需經過密集、複雜的併購後整合過程。而且，每一筆交易均有其獨特性及個別差異處，快速變遷的全球化的競爭環境，更增添了跨國併購交易的複雜度，也延長交易後價值創造的時間和困難度。

企業將持續面臨併購後，未能如期創造價值或甚至失敗的考驗。除非企業即刻的認知到併購交易案，不僅是實地審查、併購協商和一套基本的併購執行計劃而已。

關鍵思維決定併購成功

依據PwC併購交易團隊專家的實務經驗，有4個關鍵思維將區別成功與失敗：

• 交易前的妥善規劃
  併購交易就像人體的脈搏心跳一般，在交易前之規劃、移交接手控制、交易後整合等，這些不同的時期需要不同的節奏感，與一般商業營運更是不同，負責交易的團隊必須相當敏感，充分掌握不同階段的策略目標和個別需求。

• 瞭解交易過程非理性因素的影響並加以因應
  一項交易進行時，可能面臨政治的壓力、不確定性和資訊的不對稱等非理性因素的影響。而當交易完成後，CEO可能交接給一些不瞭解交易精髓或者是不贊成併購的人員來執行併購後的整合。但這些人如今卻必須進行一連串整併的決策與併購後執行，與併購後成效息息相關，這也是大部分CEO表示文化整併是併購過程最困難的主要原因。為了避免這些非理性因素所產生的負面影響，透過一中立的第三公正者的專業輔導，彌平之間的文化差距，讓併購後整合的流程能夠更為迅速確實，實為併購成功與否的重要關鍵。

• 人力資源的變革管理
  工作文化的整合複雜度，遠較選擇一個作業流程困難，同時人員的整併之困難度更勝於清點人頭。因為併購需要處理的是員工的生計及個人尊嚴議題，而這些議題絕非EXCEL工作表單可以輕鬆解決的。員工在面對這些議題時，未必能理性、一致性的思考，原因很簡單，他們都在思考他們的精神/心靈需求、自我價值、他的未來。所以人力資源的變革管理在併購後的整合係是最重要的一環。

• 充份掌握理性因素
  購併後需爭取時效，在最短時間內創造出新的工作環境和營運模式。顧客必須持續感受到被服務、被尊重，然而此一簡單的需求，卻需要企業整體作業流程，系統運作和供應鏈均能成功順利運作方能達成。除此之外，主管機關、媒體等外部溝通和稅務機關的法令遵循，都必須妥善管理、安排。一個全新或轉型的組織，必須在併購後及時形成，所有細節也均需妥善注意並及時完成創造綜效。

總結

誠如每項交易在紙上作業規劃時，看起來都非常美好一樣，這個表象也促使交易參與者都非常興奮。但是紙上作業可能有盲點或欺騙人的地方，一項交易不會就這樣成功，因為他在紙上作業階段感覺一切都很棒，併購交易後的執行並不會自動發生，不管作業規劃多完善或多美好且理想多麼崇高，價值創造仍需要由人來執行。

成功的交易必須有人去執行。執行這項交易的團隊，必須從頭到尾參與，從規則階段，掌握了解交易的目標與本質，進行階段則須有效及謹慎的處理非理性事件的影響，並且能敏捷、靈活地因應調整過程的突發狀況，而不至失去交易原始的策略目地和本質，這也同時考驗經營團隊變革管理的能力。

（本文原刊載於工商時報2008年1月7日趨勢前瞻專欄）