邁向未來 - 人力資本效能評量與人力資源功能轉型

隨著全球經濟不景氣以及預期成長趨緩的腳步，如何確保企業永續經營並掌握景氣波動提升競爭力，是企業管理者面臨的重大挑戰與契機。在外界一片精實組織、調節人力的情況下，除了採取裁員減薪的消極對策因應目前的景氣衝擊外，有更多企業經營者意識到知識經濟環境下，競爭重心由產品、技術、資金轉化為人才的競逐，他們更關心的是：

• 我的員工是否有生產力與競爭力？
• 管理水平與人員素質是否跟得上企業成長的腳步？
• 人力資源功能是否發揮效能？
• 人才資本如何量化與管理？

要回答以上問題，企業需要一套客觀量化工具以掌握人力資本投入的效益。

HR的計分卡─運用人力資本衡量指標分析，掌握提升組織效能契機

人力資本理論自1970年代興起，突破了傳統理論中資本只是廠房、機器、原物料等的說法，早自1979年起，Dr. Jac Fitz-enz即成立聞名的Saratoga Institute，廣為收集企業內各項人資活動的數據，90年代末期知識經濟時代的來臨，大大提升企業對人力資本的重視，人力素質成為企業獲利與否的關鍵因素，Dr. Jac Fitz-enz進一步提出Human Capital ROI（人力資本投資報酬率）的計算概念，開啟以「人力資本」（Human Capital）看待人力資源與經營績效關連性的嶄新角度。

過去，企業無法評估投資的各項人力資源活動有多少投資報酬率？對整體營運成果造成何種影響？如今，人力資本衡量技術歷經20多年的發展，有了嶄新的衡量與強化方式，已能協助企業利用多重指標衡量特定人力資源策略與營運成果間的關聯，例如：藉由分析薪酬佔營業收入及總成本之比重，了解員工生產力；透過員工每人學習發展投資、內外訓練花費成本等，衡量人力資本投入情形；計算人資成員平均服務員工數、人資作業外包比例等，衡量人資部門服務質量等。

建置人力資本衡量指標，不僅讓企業得以一窺人力資本投入效益的現況，藉由逐年累積相關數據的紀錄，能掌握組織人力資本發展趨勢；另外，透過內部不同事業單位或部門做比較，或與適當的其他企業做「標竿比較」（benchmarking），還能協助企業決定改善目標與先後順序，判別哪裡需增加投資，哪裡要調整經費。

當企業所擁有的人力資本成為決定競爭優勢的關鍵時，擔任人才發展火車頭角色的人力資源部門，必須能在不景氣的衝擊下運用有限資源提升組織人力資源效能，確保投入人力資本的每一塊錢都發揮其最大的價值，以發揮人資專業服務的功能與價值。

人力資源管理角色的轉變─從人力資源管理到人力資源策略夥伴

過往，在企業進行組織調整的過程中，人力資源管理部門經常被定位為協助執行淘汰不適任人員的角色，這是因為人力成本往往被視為是企業成本的固定支出。然而，隨著人力資本重要性的與日俱增，企業益發重視人才的培養與發展，過去人力資源管理部門偏重行政管理的角色已不足以應付企業的需求，除了兼顧原來行政管理的角色外，人力資源管理部門還要升級為策略與專業顧問的角色，從原來注重內部行政效率轉變為注重外部顧客滿意，因應景氣與環境的劇烈變化，還要進一步扮演變革的推手。早在戴夫‧尤瑞奇（Dave Ulrich）1997年出版的「Human Resource Champions」（中譯：人力資源最佳實務）一書中，就已明確指出人力資源部門在組織所扮演的角色分別為：策略夥伴、行政管理專家、員工鬥士與變革代理人。

隨著人力資源管理部門功能與任務的多元化，人力資源角色必須重新定位，運用新的人力資源服務組織模型，能協助公司發展人力資源策略、同時維持人資部門服務品質與降低人資部門成本，為因應人力資源角色的新思維，從人力資源單位組織架構的調整、人資專才核心職能的培養、相關作業流程的重新規劃、到資訊作業系統的輔助，也都是人力資源管理轉型為企業的事業夥伴過程中，必須考慮的關鍵環節。

一直以來企業希望人力資源從業人員能成為組織的策略夥伴，但是根據HROA（Human Resource Outsource Association）於2006年11月針對所屬會員的調查，有高達58％的比例顯示，既有人資從業人員缺乏相關之專業技能，是造成人力資源組織轉型失敗的絆腳石。因應企業全球化的佈局，許多人資工作除了e化外，也採取外包或轉由人力派遣人員執行，身為人力資源從業人員，必須儘早提升自己的專業能力，了解人資功能應如何調整與轉型以順應組織發展，才能成為替組織提昇人力資本的核心人員不被淘汰。

結語

不景氣時代，人力資源從業人員必須更專注於策略性人力資源的發展，在企業策略轉換或組織變革過程中，跳脫行政管理角色的傳統思維，從企業價值鏈的角度出發，思考如何透過人力資源管理活動與規劃，協助企業加強人力資本管理，提升人力資源效能以發揮組織競爭力，真正成為企業核心的策略夥伴。