把握脫胎換骨契機 - 不景氣下的績效管理

眼前這波金融風暴來得既急又猛，對企業帶來前所未見的挑戰。如骨牌般的連鎖效應，甚至讓許多原本堪稱業界典範的知名企業也不支倒地。專家們回頭分析此次經濟災難的發生原因，一致指向金融業為獲取自身利潤，透過各式財務工程及包裝手法創造了許多隱藏高度風險的金融商品。當高獲利的假象加上貪婪的人性，如同汽油與番仔火的組合，把全世界都捲入這場虛幻的金錢遊戲中。也許很多人認為關鍵在於風險控管機制沒有發揮應有功能，但更深一層探究，這其實正是錯誤強調績效的後果。追本溯源，若非金融業長期以來將「短期獲利」視為最重要、幾乎唯一的績效指標，同時搭配有賞無罰的獎勵措施（按：銀行有賞無罰 不亂也難，Financial Times，2008年2月），銀行家們與金融業者也不會趨之若鶩、對風險視而不見，而這場風暴恐怕也不會蔓延成今天這般不可收拾的局面。

績效管理向來是企業經理人用以提升目標達成率的重要管理工具之一，不過與其他同屬人力資源領域中的概念一樣，績效管理是門「易懂難精」的學問，尤其事涉薪資、升遷、獎金、分紅，甚至工作權等與員工切身相關的敏感議題，使得執行上成為企業的一大挑戰。實務上常見到許多公司因績效衡量指標的選擇不正確、績效管理相關制度（如考核結果及獎金制度）之間配套設計不佳，或是因主管刻意省略部分步驟、程序（如績效校準及績效面談），而讓績效管理的功能大打折扣，甚至淪為形式的例子。面對不知何時能夠復甦的景氣低潮，此時正是重新檢視與落實內部的績效管理措施的大好機會，除可預期主管與員工的抗拒會較平時降低外，更可為企業帶來以下助益：

一、維持高度的工作投入及人力資本效能：

生意不好做的時候，營運活動相對減少，最怕員工無所事事、紀律渙散。此時靜下心來檢視營運成果與人員生產力，並根據現況設定更為務實、具體的績效目標及衡量指標，等於是向員工傳達清楚的訊息：公司正努力突破困境，因此我們不容許懈怠，每個人仍必須試圖在自己的崗位上做出最大貢獻。

二、加速汰弱留強，精實人力素質：

正常的人員流動是種新陳代謝，也是組織健康的象徵。不過當景氣蕭條的時候，就業市場職缺減少，自然性的流動會大幅降低，而企業卻可能同時承受人力過剩的壓力。此時組織應視營運現況及未來發展的需要盤點人力，進行「計畫性」的人員流動。績效表現是判斷個人對組織相對貢獻度的重要指標之一，透過績效管理機制，確認對公司相對重要的樞紐人才，並嚴格淘汰績效不佳、不能勝任工作者，提高人力素質。

三、促使績效導向從「被動遵循」成為「企業文化」：

沒有人喜歡被管、被檢視，這人性本然也是績效管理經常遭到抗拒、難以真正落實的根源因素之一。人資單位最常聽到、且難以反駁的抗拒理由莫過於「業務繁忙，無暇執行每個步驟」。景氣衰退、營業活動量降低的當下，正提供主管及員工認真看待、確實執行績效管理相對充裕的時間。從「抗拒」到「被動接受」，進而成為「習慣」，最後成為「文化」的一部分，也許不是一蹴可幾，但現在絕對是啟動的好時機。

績效管理必須透過許多日常的管理活動，組合成為長達半年或一年的循環，絕不僅只是執行績效考核的當下而已。換句話說，績效管理大部分的重要原則也應該是每一天都被實踐的。不過，在這波金融風暴中談績效管理的落實，企業更應該特別強調與掌握下列重點：

一、績效指標必須平衡「What」及「How」：

傑克‧威爾許年初在其專欄中提到，主管在2009年必須下一個決心：「讓你的員工幾近痛苦地瞭解『正直』一詞的意義……，務必讓你的部屬瞭解，在保護客戶與公司的名譽方面，輕忽違反倫理的行為，就和犯下（馬多夫）這類行徑是一樣糟糕」（按：<威爾許專欄>奮戰2009 主管四大決心，經濟日報2009.01.05）威爾許希望企業能從此次金融風暴的教訓中瞭解到，不能一心只向「錢」看，也必須強調「取之有道」。

確實，過去許多企業標榜的核心價值，如誠信正直、以客為尊等，常常只是喊口號，並未真正落實在每個員工的日常工作中。要讓這些寶貴的價值成為組織成員DNA的一部分，除了領導者以身作則外，最好的方式就是將這些價值化轉為實際行為，並訂定在考核的指標當中。

二、多獎勵改善、創新與任何微小的成功，但不獎勵沒有績效的「苦勞」：

景氣蕭條，企業「開源」不易，必須謹慎控制支出與開銷，才能在重要關頭為自己爭取更多轉圜空間。但往往強調cost down、大幅刪減各式開銷的作法，容易組織氣氛變得苦悶，一不小心連員工的「衝勁」也一併刪減了，不見得是最划算的方式。企業於此時可考慮挪出部分資源，以類似競賽方式獎勵任何有關「效率提升」、「流程創新」的絕佳點子，或是業務上的小斬獲，都可以讓士氣獲得提振。這在哀鴻遍野的經濟情勢中，比什麼都還珍貴。

不過，有一句話值得玩味：「有兩種員工是沒有價值的，一種是無法完成交辦事項的人，另一種是只能完成交辦事項的人。」對於那些不注重目標、只求「把交待的工作做完」的員工，這時候組織非但沒有資源，更沒有理由給予他們任何實質上的獎勵。

三、強調經理人於績效管理的角色責任：

如前所述，企業不易落實績效管理的原因，許多時候並非制度本身的設計不良，而是來自於經理人的抗拒。原因除了經理人本身時間不足的表面因素外，背後的潛在原因，是經理人缺乏處理「人的問題」的意願或能力。這可由幾個常見的現象中看出：績效考核的過程中，許多主管不願意當黑臉，去區分出部屬績效表現的差異；完成考核工作後，鮮少跟部屬面對面討論他在這段時間的工作表現，或回饋自己的看法與建議；甚至有些主管當發現部屬的工作狀況不理想時，第一時間就請人力資源部門介入處理。事實上，主管之所以升任到現在的職位，絕大多數是因為具備處理「事」的專業，至於能否把「人」也一併打理好，就不見得是那麼關鍵了。

不過，績效有賴於「人」的投入，主管若無法面對及處理人的問題，績效管理就剩下制度與流程的外皮，難以形成文化。企業應利用此時強化主管對於自身角色責任的認知，培養主管在工作指導與回饋方面的「軟性能力」，以確保人力效能的充分發揮。

何時能走出這波景氣低潮，至今仍不明朗，不過可以確定的是，只有能利用此時積極地調整體質、蓄積內部能量的企業，才可能在景氣回春的曙光乍現時一躍而起，於新一波的市場競爭取得先機。而績效管理的落實及績效導向文化的建立與否，正是企業能否脫胎換骨的重要依據。