因應景氣變動之人力資源管理策略
桂竹安 資誠企業管理顧問公司副總經理
美國次級房貸所引發的金融風暴席捲全球，從首當其衝的金融保險產業開始，各產業應聲倒地，世界各國關廠裁員等情事不斷發生，失業率也紛紛創下近年新高。截至2008年12月，歐盟27國平均失業率為7.4％，根據歐盟委員會在今（2009）年二月份之預測中指出，2009年歐盟範圍內將減少350萬個職位，未來兩年歐盟各國平均失業率將升至10％。在台灣方面，根據主計處公佈2009年1月份之失業率為5.31％，創下1978年調查以來同月最高，而失業人數為57.8萬人，也是1978年調查以來新高；各機構對於台灣2009年的經濟成長率預測皆不樂觀，主計處也調降對台灣2009年經濟成長率之預測為-2.97％，景氣低迷之程度可見一斑。
不景氣下人力資源領域的衝擊
企業在景氣低迷的時候，開源節流便成重點，但大環境所趨，供給大於需求的情況下，想要開源有相當難度存在，因此如何節流，便成為企業大力著墨之處，而人力資源相關的預算與費用可能會是最先被拿出來檢討的。此時，人力資源部門可能遭遇的問題可能有下列幾種：
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業務緊縮 ：
當景氣衰退時，對企業最直接的影響就是訂單減少。訂單減少對企業最直接的影響就是營收降低，而對人力資源方面則是造成人力過剩的情形。
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人事凍結 ：
最常見是遇缺不補，但企業卻可能因此造成錯過招募優秀人才的機會。
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刪減預算 ：
通常最先被刪減的就是人力資源的預算，如教育訓練、員工福利等，但一味刪減教育訓練預算，卻可能降低公司未來之競爭力。
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撙節成本 ：
薪資成本、差旅費用等通常會是影響的範圍。
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體質不佳 ：
在景氣差的時候，對環境的應變能力更能反應出企業的組織架構及營運流程等本質面的設計是否良善。
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留才困難 ：
若企業所採的策略是屬於比較消極的減薪、休無薪假或刪除教育訓練預算，對於具有高潛力的優秀人才（High-potential）可能降低留任的意願，以致於降低企業的競爭力。
因此面對景氣寒冬，在思考人力資源相關問題時，更應回歸到基本面來看待當前的情勢與公司目前狀況間的問題與連結性：
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目前的組織架構及人力配置是否有效率？能否與組織策略連結？
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對於重點人才是否能掌握？並持續的進行培育與發展？
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對於人力資源成本是否有指標可衡量？並採取改善的措施？
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如何與員工溝通，使員工了解目前的難關，並企業同舟共濟，度過難關？
短期人力資源策略
企業在不景氣時常運用的人力資源方案，大部分為節省成本及控制預算等相關措施，如員工優退、人事凍結、生產線廠房歲修、休無薪假、高階主管帶頭減薪、裁員等。其中休無薪假及裁員更是目前最常聽到的處理方法，根據一項竹科管理局所進行的調查報告顯示，今年1月份，新竹科學工業園區內共有56家廠商實施無薪假，雖僅佔區內廠商總數的12％，不過，影響的從業人員總數卻高達10萬人，所佔比重高達76％；區內廠商員工休無薪假天數普遍為每周1至2天。今年1月竹科裁員人數為1050人，較去年12月的1950人減少達46％，不過，較去年同期的160人大增5.56倍。
裁員是企業最不願卻最不得不採取的措施。而企業在人員資遣離退過程中，從一開始的方案規劃、離退金的計算、相關法令的遵循、與各利害關係人的溝通、留任員工的安撫等方面均可能產生相關議題，如何因應，建議企業注意下列資遣活動之規劃及執行：
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找出是否有替代方案可行，如內部轉調等。
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制定資遣策略時需要有一專案小組，負責法令之遵循研議、細節之規劃、員工之溝通以及收集員工的回應等。
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在正式告知員工資遣前，須先設計正式的資遣協議書及免責條款，並提供主管足夠之資訊以回應員工之疑問。
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在執行資遣後，如何安撫留用的員工，不至於影響士氣，則為非常重要的課題。
雖然大部分企業都選擇以瘦身方式來過冬，但最終還是要回歸到留住優秀人才，協助企業創造營收。因此在景氣差的時候，除了縮衣節食來度過難關外，還應思考目前的行動對於企業未來的競爭力是否有助益。
長期人力資源策略
根據PwC的調查研究，未來2~3年主導企業活動的關鍵趨勢有領導、人才管理與學習、員工投入趨勢、創新四大趨勢。因此運用到長期的人力資源策略上，不外乎下列四大策略：
一、調整人才培育與發展策略：
以中長期的人力資源策略來說，了解現有組織內人才的組成與屬性是最為基本的一件事。了解了人才的職能狀況與績效表現才能主動留住關鍵人才，協助企業進一步發展。
一般來說，人員的發展可分為三個面向，知識、潛能與經驗，可透過各種方法，如：教學課程、內部教練或導師及外派或輪調等，來達到人員發展的目的。
二、強化績效管理制度：
績效管理並非只是績效評估而已，而是一連串由目標設定、目標達成、指導回饋、績效評估、獎酬連結與持續溝通的過程。
就目標設定與績效評估指標而言，目標的分配應是由上而下，而目標的實踐卻是由下而上。依平衡計分卡的模式，應包含財務、流程、顧客、學習與成長等四個面向。因此，公司的策略是透過一連串指標的選擇與衡量，行動的執行與修正而達到的結果。
在目標達成的過程中，持續的回饋與指導能確保目標適時達成，並藉以提升員工的職能。根據員工的能力與工作動機，並依據員工的特性給予不同的管理措施。
三、衡量人力資源效能：
由於對於企業資訊公開透明的要求日益增加，因此在人力資本衡量與揭露的發展上也逐漸受到重視。弔詭的是，每家企業都會說「人是最重要的資產」，但卻在資產負債表中絲毫看不出來。實際上，人力素質的好壞，就如同一棵大樹深埋在土裡的樹根一般，雖然表面上看不到，但是功能好不好卻左右著樹木能否存活。
一般而言，針對HR的主要領域如招募、薪酬福利、訓練發展、留任及員工生產力等，均可發展相關的衡量指標。如在招募方面可看平均招募成本，聘書被接受的比例等。而透過人力資源的量化衡量指標，可以看出人力資源效能會透過影響企業流程改善或客戶滿意度等因素，最終反應到財務結果指標中。
四、轉型人力資源功能（HR Transformation）：
企業對人力資本重要性的認知逐漸提升，但給予人力資源部門的支持度卻偏低，因此人力資源部門應思考並致力於價值提升與創造。人力資源功能未來可能以三種型態存在於組織中：
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人力資源專家中心（Centers of Expertise）：企業的智囊團，聚焦於企業策略的規劃與風險管理，強調的是創新與變革領導力。
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人力資源經營夥伴（HR Business Partner）：高度參與企業經營的夥伴，須具備經營及人力資源管理之知識，以根據不同需求客制化人力資源解決方案。
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共享服務（HR Shared Services）：自助式服務及共享服務中心，以分層式的提供服務模式，結合內部作業顧問與外包服務，以降低服務之成本並提高附加價值。
透過轉型人力資源功能的角色與工作內容，使人力資源部門能提供更有價值的服務，協助企業策略之達成。
雖然目前企業面臨世紀大蕭條，但對於企業來說正是檢視自身體質的大好時機，只有擁有良好的體質，才能協助企業度過這次的景氣寒冬，同時在景氣回春時，能更快站穩雙腳，踏出領先的第一步。