五一勞動節 資誠發布2008最新人力資源關鍵趨勢報告

擁有快樂且投入的員工，是成功企業唯一的秘方。而如何發展一適切的績效獎勵方法，來提升員工的投入程度並拉高績效表現，更是成功企業最値得也最需要投入的，尤其在快速發展的市場經濟體系中，怎樣吸引、留住、發展及晉升表現傑出的人才，更是不可忽略的議題。

只不過，目前企業對「傑出」的人才定義有所不同，過去只要是表現績優的人才往往是企業極欲延攬的，但在競爭越來越激烈的商業環境中，能為企業創造價值的樞軸員工，才是企業想要留住的傑出人才。而所謂績優員工與樞軸員工的差異在於，績優員工可能打亂公司的方向，但樞軸員工則能制定標準設立典範、確保既有業務的永續發展性。亦即，員工是否對公司永續發展存有使命感與企業的經營成果的關聯度也將更緊密。

這也象徵著在快速變動的濟體系下，衡量員工績效的方法，在未來將會與投資人衡量此公司是否具備透明度、財務是否健全等指標越來越相關，在資誠全球聯盟組織（PricewaterhouseCoopers，PwC）所做的最新人力資源趨勢調查報告《變動世界下的人力資源管理—2008年人力資源關鍵趨勢（Managing people in a changing world: key trends in human capital- a global perspective 2008）》中，提出幾項未來值得關注的議題：

人力資本的影響

新興市場像是亞洲、中歐、東歐、巴西、印尼、墨西哥及土耳其等，都在在挑戰著那些成熟經濟體的主導地位。美國與西歐正試圖在此新秩序下重新建立優勢地位，希望能從委外、境外作業及併購決策中，找到有助於降低成本的解決方案。其中，知識流程境外作業（Knowledge Process Offshoring，KPO）更將於未來幾年大幅成長。所謂知知識流程境外作業，是指企業將高階知識或研究、業務與行銷、個案撰擬、甚至動畫設計等服務交由其他地區的人員進行。預計知識流程境外作業規模將於2010～2011年時成長至167億美元，年成長率達39％。

此外，在PwC第十一屆《全球CEO調查》更顯示，營業額超過100億美元的公司中，約半數在過去12個月內曾從事跨國併購活動。未來，併購成功的首要條件是策略的可行性，但是，更重要的是要維持變革與創新的推動力。

資誠企管顧問公司執行董事林瓊瀛表示，變革的阻礙顯然與人脫離不了關係，即使是最尋常的併購也會因為人的問題終告失敗或成果不如人意，這正是人力資源專業人士可以著力的領域。此外，林瓊瀛更提醒企業必需要發展經理人資料庫，將通曉全球事務，又有從事併購交易經驗與能力的經理人納入。據了解，目前擁有跨國併購經驗的人約僅一成。也因此，借重專業人士來協助併購整合，將是企業併購成功的重要因素。

人力資本的驅動要素

未來幾年將大力影響企業產生的人力資本驅動要素頗為有限，包括領導、員工投入、人才管理與學習、創新。這幾項驅動要素彼此相互關聯，如果無法在任何單一領域勝出其他對手，將會導致企業的一敗塗地。

在另一份PwC《管理明日人才（Managing tomorrow’s people）》顯示，全球化提升商業世界對全球領導人的需求，然而能領導全球企業的人才卻不多。PwC Saratoga（專門研究人力資本衡量指標之全球領導機構）指出，領導品質與能力的發展步調無法跟上快速變化、全球化及網路化的世界。

PwC Saratoga研究發現，企業逐漸從「找出績優人才」轉向「找出樞軸員工」，即是最能為企業創造價值、影響企業成功的員工。兩者的差異在於，績優員工可能打亂公司既有方向，樞軸員工則能制定標準、確保既有業務的永續性。

此外，在今年PwC所做的第十一屆《全球CEO調查》也發現，62％企業相信，若要成功爭取人才，他們必須改變招募、獎勵、發展員工的方式。不過，卻只有43％執行長認為，企業的人力資源企業擁有充分的能力與授權，足以因應競逐人才必須採取的變革。

人力資本的態樣

全球各經濟體的人力資源趨勢差異相當大，不僅反應出社會與政治的壓力，也反應出企業的政策。人口型態、多樣性、工作生活平衡與福祉等，對企業人員管理的永續策略有實質的影響。成功的企業會因為正面且主動的相關政策而取得優勢地位，換言之，先進的聘僱實務與企業能否成功息息相關。

人力資本的發展

少數企業活動與人力資本任務及企業背景極具關係。企業報導(Corporate reporting)與風險管理是其中的一環；兩者皆相當重視人力資本，同時也認同人力資本在整體企業績效中的重要性日增。執行長們承認，人員議題是他們主要的人員目標之一，並將其納入其他商業行動的考量中。PwC第十一屆《全球CEO調查》中，89％的執行長同意，人員議題是他們的優先要務；67％則同意人員議題是最值得他們投入時間的領域。

人資管理的功能

人資管理的功能仍是需進一步探索的議題。當企業以共享服務營運的方式處理日益增加的人力資源傳統業務時，人資管理功能的未來愈來愈依賴它能否在企業裡建立起高層級的策略性地位。截至目前為止，多半企業都未能做到這個境界。

調查中顯示，多數歐洲地區，每名全職員工佔人資管理的功能規模與成本呈現下滑趨勢（2006年為99:1，2005年則為88:1），而人資成本也從2005年的每名全職員工1,200歐元，降至2006年的1,017歐元。當然，這些現象或許顯示出特定委外活動與共享服務中心（shared service centre）概念的成功。不過，對許多人資主管而言，這些轉變並沒有帶來他們想要的目的：提升人資地位及提升對董事會的影響力。

人資管理的功能如果要衡量其對企業的價值，首先必須經營人資管理功能在三個主要利害關係方──董事會、事業單位及員工心中──的聲譽。因此，企業除了得主動管理人資管理功能，企業上下也得清楚了解、溝通人力資源的角色。此外，人資管理的功能也得重視這些溝通的影響與效力。

此外，絕大多數受訪的執行長逐漸體認到人在企業永續經營的重要性，也認為他們會在人力資本管理領域上扮演比更積極的角色。然而，全球只有43％的執行長認為，自己公司的人資管理上擁有充分的配備，足以因應競逐人才所需的改變。